战略管理(5)教学讲义

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1、第五章 环境分析和行业分析第一节 企业资源观 1.1 什么是企业资源观？ 1.2 企业资源观的主要内容 1.3 企业资源观的未来发展第二节 价值链分析 2.1 什么是价值链分析？ 2.2 如何进行企业价值链分析？第三节 企业资源分析 3.1 如何确认企业的资源强势和资源弱势？ 3.2 如何辨析企业所面临的机会和威胁？ 3.3 如何运用SWOT分析法来审视企业的战略资源？第一节 企业资源观1.1什么是企业资源观？1.1.1 企业资源观的理论背景SCP范式（“结构行为绩效”分析范式（Structure-Conduct-Performance）竞争战略理论资源束组成的集合基于资源的观点基于资源的观点

2、(resource based view，RBV)+ +有形资产有形资产无形资产无形资产潜在能力潜在能力 核心能力核心能力( (核心竞争力）核心竞争力）竞争优势竞争优势+ +Tangible Tangible AssetsAssetsIntangible AssetsIntangible AssetsCapabilitiesCapabilitiesCompetenciesCompetenciesCompetitive Competitive AdvantagesAdvantages有价值的无形资产有价值的无形资产v技术技术v创新能力创新能力v声誉声誉 著名的品牌著名的品牌 良好的声誉良好的声誉

3、 员工的知识及创造能力员工的知识及创造能力 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 跨国经营公司对各国政府的了解跨国经营公司对各国政府的了解 各管理部门管理人员间的良好工作关系各管理部门管理人员间的良好工作关系 能够被记忆下来的广告能够被记忆下来的广告 政府的支持政府的支持 领导者沟通与鼓舞的技巧领导者沟通与鼓舞的技巧例：例：1.1.2 企业资源观是如何发展的马歇尔潘罗斯企业成长论不确定模仿竞争力：竞争条件下企业运行效率的差异分析企业资源观企业核心竞争力小讨论小讨论5-1 5-1 核心竞争力辨析核心竞争力辨析1.2 企业资源观的主要内容企业竞争优势源于企业的异质资

4、源竞争优势持续性源于资源的不可模仿性异质资源的获取与管理主要来自于学习1.2.1 企业竞争优势之源Barney:有价值稀缺不能完全仿制其他资源无法代替以低于价值的价格为企业所取得1.2.2 如何维持长期的竞争优势？企业竞争优势来源于特殊资源以下三大因素阻碍企业间相互模仿1.因果关系模糊2.路径依赖性3.模仿成本1.2.3 如何获取企业的异质资源？组织学习知识普及建立外部网络1.3 企业资源观的未来发展企业知识论（知识基础理论）企业能力论（能力基础理论）1.3.1 什么是企业能力论？并不是所有资源都能获得持续超额收益和竞争优势核心竞争力取得主导地位关于核心能力（核心竞争力）的观点关于核心能力（核

5、心竞争力）的观点 基于知识和能力的核心能力观点 基于资源的核心能力观点 基于运行与制度的活动系统观点 识辨核心竞争力识辨核心竞争力识辨核心竞争力的中心问题是识辨核心竞争力的中心问题是“企业做什么企业做什么”是企业成功的基础。是企业成功的基础。于是，评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是于是，评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是发现核心竞争发现核心竞争力力。（核心能力）。（核心能力）战略性竞争战略性竞争平均回报率以上平均回报率以上竞争优势竞争优势通过核心竞通过核心竞争力实现争力实现识辨核心竞争力识辨核心竞争力 持续竞争持续竞争优势的判据优势的判据稀有的稀有的有价值的有价值的难以被模仿难

6、以被模仿不可替代不可替代价值链分析价值链分析核心能力核心能力建立竞争优建立竞争优势所需的整势所需的整体执行能力体执行能力潜在能力潜在能力知识与知识与技能技能资源资源 有形有形 无形无形外包外包潜在能力（潜在能力（Capabilities)l企业为实现期望目标，有效集合个别资源的企业为实现期望目标，有效集合个别资源的知识与技能。知识与技能。l 能力开发能力开发通过有形资源和无形资源复杂通过有形资源和无形资源复杂的相互作用，不断融合而形成新的能力。的相互作用，不断融合而形成新的能力。l能力组合能力组合以独特的能力组合来建立具有以独特的能力组合来建立具有战略价值并导致竞争优势的核心能力（核心战略价值

7、并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合竞争力）组合执行能力（执行能力（Competence)执行能力在学术上称为核心能力（core competence)和核心竞争力（或特有能力/特有竞争力）核心能力“一项核心能力是指公司相对于公司的其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森）核心竞争力“公司相对其竞争对手做得好的某种东西（汤姆森）核心竞争力必须是核心竞争力必须是 有价值的能力有价值的能力 能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁 而创造价值的能力而创造价值的能力 稀有的能力稀有的能力 极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力

8、 难以模仿的能力难以模仿的能力 其它企业不能轻易建立起来的能力其它企业不能轻易建立起来的能力 不可代替的能力不可代替的能力 不具有战略对等资源的能力不具有战略对等资源的能力以资源为基础的企业观点把竞争优势的源泉定义在具体的作为物的资源上。完全脱离了企业中人的因素，造成了资源与配置者之间的分析力有关企业能力的传统分析方法有关企业能力的传统分析方法例：日本汽车制造业早期挑战例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位的领导地位GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂. 最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但

9、冲击GM的市场地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来是三点：不断降低成本不断提高质量缩短产品开发周期即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中形成竞争优势。1.3.2 什么是企业知识论？知识是企业竞争优势的源泉隐性只是难以被竞争对手模仿认知能力决定知识的积累知识是个集合体小知识小知识5-15-1：显性知识和隐性知识：显性知识和隐性知识1.3.3 关于竞争优势的观点关于竞争优势的观点企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手拥有优势，该企业就具有竞争优势。当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时， 说明它获得了竞争优势。戴维贝赞可（公司战略经济学）如果

10、一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，它就获得了竞争优势。公司战略经济学建立竞争优势建立竞争优势 一般需要一般需要3434个核心能力组合（个核心能力组合（MckinstyRuleMckinstyRule） 例：麦当劳例：麦当劳资产资产店内运作店内运作市场销售市场销售全球连锁全球连锁外部环境分析外部环境分析持续竞争优势持续竞争优势内部环境分析内部环境分析企业可选择的机会企业可选择的机会企业能做什么企业能做什么？识辩识辩S/W/O/TS/W/O/T目的- 真正的弄清楚公司的机会/威胁/优势/劣势潜在资源强势与竞争能力公司面临的潜在机会潜在资源弱势与竞争缺陷危及公司利益的外部威胁机会指能帮助企业获

11、得竞争优势的外部环境因素威胁指妨碍企业获得竞争优势的外部环境因素 valuable（价值）（价值） rare（稀缺）（稀缺）costly to imitate（难以模仿）（难以模仿） it is organised to exploit these resources（是一些资源的组合）（是一些资源的组合）VRIOVRIO框架（框架（VRIO frameworkVRIO framework）VRIOVRIO框架（框架（VRIO frameworkVRIO framework） 模型目的模型目的用用4 4个问题提问来判断企业针对某一特定机会，个问题提问来判断企业针对某一特定机会， 是否真正具有特

12、定的资源（和能力）优势或劣势是否真正具有特定的资源（和能力）优势或劣势 价值问题价值问题企业的资源和能力是否能对环境中出现的机会企业的资源和能力是否能对环境中出现的机会/ /威胁作出响应？威胁作出响应？ 稀缺性问题稀缺性问题企业所拥有的资源和能力是否仅为少数企业所掌握？企业所拥有的资源和能力是否仅为少数企业所掌握？ 不可模仿性不可模仿性不具备这些资源和能力的企业，在试图获取这些资源和能力不具备这些资源和能力的企业，在试图获取这些资源和能力 时，是否面临成本劣势？时，是否面临成本劣势？ 组织问题（不可替代的能力）组织问题（不可替代的能力）竞争者的战略和行动也是在支持一种获取竞争者的战略和行动也是

13、在支持一种获取 有价值的，稀有的，难以模仿的资源而进有价值的，稀有的，难以模仿的资源而进 行组织活动吗？行组织活动吗？能力组合对竞争优势的影响能力组合对竞争优势的影响资资 源源 和和 能能 力力有价值有价值稀有的稀有的难以模仿难以模仿不可替代不可替代否否否否是否否是/否是是否是/否是是是是竞争结果竞争结果经营绩效经营绩效竞争劣势竞争劣势竞争均势竞争均势暂时的竞争暂时的竞争 优势优势持续的竞争持续的竞争 优势优势低于平均低于平均 回报率回报率平均回报率平均回报率 平均平均/ /高于高于平均回报率平均回报率 高于高于平均回报率平均回报率三种情况难以模仿三种情况难以模仿 独特的历史条件长期形成的核心

14、竞争力独特的历史条件长期形成的核心竞争力 因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势 复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、 友好、协调默契。友好、协调默契。第二节 价值链分析2.1 什么是价值链分析？2.1.1 什么是价值链？企业每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成创造价值的动态过程。迈克尔迈克尔波特波特企业家基础结构企业家基础结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购内内部部后后勤勤生生产产经经营营外外部部后后勤勤市市场场

15、销销售售服服务务利利润润利利润润辅辅助助活活动动基本活动基本活动价值链的三个基本含义：企业各项活动之间都有密切联系每项活动都能给企业带来有形或无形的价值包括内外部各项活动价值链的应用领域：1.与供应商的联系2.与顾客的联系3.生产过程与企业价值链的联系5-2 5-2 什么是什么是JITJIT价值链系统价值链系统企业内部企业内部执行的执行的活动活动, , 成本成本和边际和边际利润利润上游价值链上游价值链企业价值链企业价值链下游价值链下游价值链为补充企业的活动，为补充企业的活动，企业执行有价值的活动企业执行有价值的活动企业要想办法成为一些购买者价值链企业要想办法成为一些购买者价值链内的一部分。内的

16、一部分。差异化战略的基础就是企业有能力。差异化战略的基础就是企业有能力。在顾客价值链中起到作用，以创造价值。在顾客价值链中起到作用，以创造价值。不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。2.1.2 什么是价值链分析？将企业视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。基本活动和辅助活动企业基本活动包括：内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务 采购 技术开发 人力资源 企业的基础结构2.2 如何进行企业价值链分析？2.2.1 企业内部价值链分析1 内部成本分析 企业价值产生的主要作业活动分析 成本动因分析 竞争优势分析2.内部差异价值分析产生顾客价值的主要作业活动评估增加顾客价值的各种差异化策略决定最佳的差异化策略2.2.2 如何进行企业外部价值链分析？是一种产业分析，将上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供应商及主要客户作出成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略迷你案例迷你案例5-1 PC5-1 PC制造业的价值链分析制造业的价值链分析价值链