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1、第第1 1章章 管理与管理者管理与管理者管理学管理学 总论篇总论篇更好地理解社会！-经济学与管理学毕业后不是管理别人就是被别人管理！为什么学习管理 引导案例：中国宽带网的“火车头”田溯宁36岁被聘为网通的CEO被誉为中国宽带冈的“火车头”田溯宁自创亚信公司，生意应接不暇！ 开始并不懂管理！ 公司要做大做强，需要风险投资家注入新的资金。一次，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯特斯蒂文问田潮宁：亚信的商业模式是什么？田不知道，反问罗：什么是商业模式？罗解释说：所谓商业模式就是一元钱在你的公司绕了一圈，变成了一元一，这多出来的一毛钱是在什么地方增加的。一言击中了田的要害！1998年1月，亚信召开筹资后
2、的第一次董事会。风险投资商占亚信一半的席位。他们问田潮宁：亚信的营业额是多少?田回答说：3000万或4000万美元。投资商说：3000万和4000万差很多。田潮宁用中国特色来解释。董事们火了：废话！你这样开董事会，我们投资人是无法客忍的。这样下去，我们就不叫你管理公司了！田潮宁一手创立的亚信，有可能不再叫他管了，他受到很大的震动，意识到不懂管理是不行了。于是，他努力学习管理学和相关的管理知识并在实践中探索创新。在经营亚信的几年中摸爬滚打。资本运营渐入佳境，使亚信年销售收入超过6个亿。又在美国纳斯达克一举成功上市，并带动了新浪、网易、搜狐等纷纷在美国上市成功。既懂技术又懂管理1.1 走进管理内容
3、内容ContentContent1.1.1 什么是管理1 11.1.2 管理的特性2 21.1.3 管理的职能3 31.1.4 管理的核心问题4 41.1 走进管理1.1.1 什么是管理组织中的人们，在不断变化的环境中，运用科学的职能和方法，有效利用组织的各种资源，实现组织成员和组织整体目标的活动过程。内部 外部环境管理 被管理主体客体人、财、物、信息、技术计划/组织/领导/控制 职能各种管理技巧 方法目标组织目标个人目标有效？效率效果的统一1.1 走进管理管理目标 为什么而管？ Why管理对象 管理什么？What管理主体 由谁来管？Who管理职能和方法怎么管？How管理环境 内外部条件 Wh
4、en Where5W1H1.1.1 什么是管理1.1 走进管理1.1.2 管理的特性管理自然属性：处理人与自然的关系社会属性：处理人与人之间的关系二重性 科学性：管理存在 基 本规律，原理与方法艺术性：强调实践性，灵活运用知识和技能科学性与艺术性 依附性目标：依托于具体的社会活动才能实现 过程：伴随其他社会活 动的进行而展开 结果：融合在其他社 会活动的成果之中普遍性空间：贯穿在一切社会活动中时间：管理与人类社会共始终 管理的协调性活动对象：协调各种社会活动 活动任务：协调人们之间的关 系和利益、活动的状态和过 程，使各种社会活动的要素 建立某种有序的优化结构静态:管理活动通过组织机构进行 动
5、态:管理活动本身 就是一种组织活动组织性1.1 走进管理1.1.3 管理的职能1.1 走进管理1.1.4 管理的核心职能有一种说法： 当组织出了问题的时候，一定是管理出了问题。当管理出了问题的时候，一定是人的问题。你怎么理解？管理的核心：处理组织中的各种人际关系主管人员与下属之间的关系主导与核心组织内的一般成员之间的关系不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系直接表现为组织的社会气氛群体之间的关系群体：组织内部的团体，有正式与非正式之分正式团体：组织内按专业分工所划分的各个部门非正式团体：正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体内容内容ContentContent1.2.
6、1 谁是管理者1 11.2.2 管理者的层次类型2 21.2.3 管理者的角色3 31.2.4 成功的管理者与有效的管理者4 41.2.5 管理者的技能5 51.2 组织中的管理者1.2 组织中的管理者1.2.1 谁是管理者 一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥，指挥对于乐队就像经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。马克思1.2 组织中的管理者1.2.2 管理者的层次负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员 CEO、经理、厂长负责将战略管理者制订的总目标和计划转化为更具体的目标和活动 地区经理、生产主管、车间主任传达上
7、级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度三个层次的管理者必须构成一个有机的整体，是不能分割的！不同层次的管理者其工作特性是否相同？1.2 组织中的管理者1.2.2 管理者的层次计组织领导控制28% 36% 22% 14% 15% 24% 51% 10%划1.2 组织中的管理者1.2.2 管理者的层次高层层管理人员员中层层管理人员员基层层管理人员员经营经营 方针针重要适当考虑虑不重要管理目标标适当考虑虑重要重要考虑虑管理问题问题的时间时间 范围围1-5年以上1年每日工作活动动范围围极为为广泛多项项工作职职能单项单项 工作职职能复杂杂程度非常复杂杂 变
8、变量很多不太复杂杂简单简单 易行工作计计量困难难不困难难较较易工作内容计计划、政策、战战略按计计划实实施最终终活动动采用信息来源组织组织 外部为为主组织组织 内部为为主组织组织 内部智力特征创创造性有效性业务业务 性人数少数适当人数多数1.2 组织中的管理者1.2.3 管理者的角色透视案例国内企业人士代表团去美国访问挺忙的吧？那您每天都做些什么？那其它时间呢？不忙，不忙，忙了还能做好工作吗？我每星期三个半天会在公司，听管理层的7名成员汇报工作，我象门诊医生给他们号脉，有问题就开方子啊，读书啦，诸如此类，充实脑子，再有就是了解市场变化，参加社交活动等等信息决策人际关系亨利明茨伯格1.2 组织中的
9、管理者1.2.3 管理者的角色人际关系方面角色类类型描 述特征活动动挂名首脑脑象征性的首脑脑，必须须履行许许多法律性的或社会性的例行义务义务接待来访访者，签签署法律文件领导领导 者负责负责 激励和动员动员 下属，负责负责 人员员配备备，培训训和交往的职责职责实际实际 上从事所有的外部委员员会工作，从事其他由外部人员员参加的活动动联络联络 者维护维护 自行发发展起来的外部接触和联联系网络络，向人们们提供恩惠和信息发发感谢谢信，从事外部委员员会工作，从事其他有外部人员员参加的活动动1.2 组织中的管理者1.2.3 管理者的角色信息传递方面角色类类型描 述特征活动动监监听者寻寻求和获获取各种特定的信
10、息（其中许许多是即时时的），以便透彻彻地了解组织组织 内部和外部信息的神经经中枢阅读阅读 期刊和报报告，保持私人接触传传播者将从外部人员员和下级级那里获获得的信息有些是关于事实实的信息，有些是解释释和综综合组织组织 的有影响的人物的各种价值观值观 点传递给组织传递给组织 的其他成员员举举行信息交流会，用电话电话 形式传传递递信息发发言人向外界发发布有关组织组织 的计计划、政策、行动动、结结果等信息；作为组织为组织 所在产业产业 方面的专专家举举行董事会议议，向媒体发发布信息1.2 组织中的管理者1.2.3 管理者的角色决策制定方面角色类类型描 述特征活动动企业业家寻寻求组织组织 和环环境中的机
11、会，制定“改进进方案”以起变变革，监监督某些方案的策划制定战战略，检查检查 会议议决议执议执 行情况，开发发新项项目混乱驾驭驾驭者当组织组织 面临临重大的、意外的动动乱时时，负负责责采取补补救行动动制定战战略，检查检查 陷入混乱和危机的时时期资资源分配者负责负责 分配组织组织 中的资资源事实实上是批准所有重要的组织组织 决策调调度、询问询问 、授权权、从事涉及预预算的各种活动动和安排下级级的工作谈谈判者在主要的谈谈判中作为组织为组织 的代表参与工作进进行合同谈谈判1.2 组织中的管理者1.2.4 成功的管理者与有效的管理者思考：你认为有效的管理者也应是成功的管理者吗？为什么？工作业绩好，员工满
12、意度高的管理者在组织中晋升最快的管理者从事的是同样的活动吗？对管理工作所强调的重点一样吗？1.2 组织中的管理者1.2.4 成功的管理者与有效的管理者弗雷德卢森斯四类类管理活动动成功的管理者有效的管理者管理者平均水平传统传统 管理：决策、计计划和控制13%19%32%沟通活动动：交换换日常信息并处处理书书面资资料28%44%29%人力资资源管理：激励、训练训练 、管理冲突、安置培训训11%26%20%网络络活动动：社交、政治活动动、与外部交往 48%11%19%晋升是基于绩效？社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用！1.2 组织中的管理者1.2.5 管理者的技能系统思考的能
13、力创新思维抽象思维1.2 组织中的管理者1.2.5 管理者的技能王师傅是省劳动模范、技术标兵，一直担任车工班班长十几年了没大挪过寓。眼看着他的徒弟有的当了车间主任，还有的当了副厂长可他就是不着息总是乐哈哈的，一副心满意足的样子。王师傅新来的徒弟小李很为师傅抱不平，对师傅说：“师傅，你年年完成任务展出色，奖状一个接一个拿，那有啥用?为什么他们就不提拔你？你是不是也应该跑跑关系?”王师傅说；“小李，别看当官威风，也不那么好当。我不是没当过，头两年他们让我当车间主任，上下左右各种关系要应付，还要做计划、搞检查忙得要死工作还没多大起色，只好自个不干了。我就是当工人的料，工作干好，睡觉舒坦，比啥都强。”透视案例为什么他得不到提拔？三种技能是每个管理人员都需要的，但不同层次的管理者要求的技能侧重点不同！高层管理人员 中层管理人员基层管理人员概念性概念性技能技能人际关系人际关系技能技能技术性技术性技能技能
