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1、药品的渠道和管理药品的渠道和管理药品销售市场的渠道结构图药品销售市场的渠道结构图(1)(1)批发商批发商代理商代理商 制药公司制药公司 销售分支机构销售分支机构消费者制药公司药品销售市场的渠道结构图药品销售市场的渠道结构图(2)(2)消消费费者者零售商零售商批发商批发商零售商零售商代理商代理商批发商批发商零售商零售商制药公司制药公司 销售分支机构销售分支机构制药公司商业渠道的选择和管理 覆盖率（商业单位能供应医院/药店占区域目标医院的比例） 运输能力（客户承诺。如48小时运送到医院/药店） 资金和在医院/药店中的信誉 主要管理者的经验和能力 相似公司的评价 目标医院的评价和推荐D20经销商的选
2、择的步骤经销商的选择的步骤 收集信息 分析审核 确定经销商收集信息 基本信息 在市场上有多少经销商适合分销我们的产品？ 在该地区和零售渠道供货中，他们的特别强项及弱点是什么？ 竞争者如何服务和发展客户业务？ 每个经销商覆盖多少个网点？ 每个经销商拥有多少名销售人员、送货队伍、送货工具以及仓库面积？ 他们是如何激发他们的销售队伍的？收集信息 业务信息所代理品牌，有无相抵触的品牌，销量及主要品牌的销量。经销商喜欢推广的商品种类及原因。代理品牌的性质是多家代理或独家代理？每个经销商的财务状况。代理我们产品的能力，如；组织架构、人员的能力、仓库能力、运输能力等市场优势如；渠道的比重、铺市网点、辐射能力
3、等。提供客户的贸易条件、服务及拜访周期。销售人员的稳定性及士气。与市场的特殊关系。发展计划。分析审核 经营范围 营业设施 渠道网络 合作愿望 财务状况 管理水平 综合服务能力 发展阶段确定经销商选择经销商的原则 商业信誉 资信状况 销售网络 合适匹配OTC产品与处方药商业渠道的区别OTCRx目标城市面广点深城市之间提倡调拨提倡纯销商业单位特点以调拨为主以纯销为主商业单位数量多而广少而精D21商业渠道的选择和管理 定期与商业单位联系掌握目标医院进购药品情况 新产品上市/新商业政策及时通告说明和解释给商业单位，以获得理解、支持和配合 培训商业单位业务人员有关公司产品知识，特性和利益。如何向医院采购
4、介绍公司产品D22商业渠道和覆盖(OTC) 商业政策（让利）有利于品牌渗透至销售队伍无法覆盖的地区和城市 寻找和选择覆盖面广、调拨能力强的商业公司H4制药企业常用的商业政策 批量做价法。 回款导向。 赊销法。 资信+回款奖励H8资信+回款奖励 现今成功的合资企业所采用的方法 资信控制有效地减少了应收款量，降低公司货物/资金风险。 回款奖励有效地刺激商业回款积极性。H10五、渠道的冲突管理渠道冲突的基本类型：1.不同品牌的同一渠道之争2.同一品牌的渠道内部冲突3.渠道上下游的冲突常见的渠道冲突中,最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间,尤其是商家与商家之间更为激励!不同品牌的同一渠道之争
5、该渠道对拥有不同品牌的厂家来说很重要，都势在必得，目的是强占市场； 中间商同时代理多家品牌，所以很难使所有的厂家都满意。 厂家为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更为优惠的条件来笼络中间商； 不同的中间商对一家二批商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。同一品牌的渠道内部冲突 中间商大兴“圈地运动”争夺更多的市场分额，争取厂家更多的青睐。 中间商数量不合理 中间商的销售能力达不到要求,从而厂家有意“放水”以增加渠道活力. 没有对中间商明确的区域限制和管理. 对中间商的区域划分不合理 厂家的策略要求渠道上下游的冲突 许多中间商直接或间接与下游的分销商争夺客户.从而与下游者发生冲突. 下游分销商不甘心目前的
6、等级,主动向上游渠道挑战. 厂家越过一级经销商直接向二级批发商供货.使上下游渠道产生矛盾.窜货又称倒货或冲货，是经销网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。窜货的类型 恶性窜货：经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物； 自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程，非经销商恶意所为； 良性窜货：所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场；窜货的类型 同一市场内部的窜货：如甲乙相互倒货，或将货物倒出市场； 不同市场之间的窜货：主要是两个同级别的总经销之间相互倒货或同一公司不同分公司在不同市场上的倒货； 交
7、叉市场之间的窜货：即经销区域重叠；对窜货的思考？窜货是否等于低价倾销?低价倾销是否等于扰乱市场？窜货是否一定要禁止？化解渠道的冲突的一些方法窜货的原因? 多拿回扣,强占市场 市场发育不平衡,供求关系失衡.表现在; - 较差的市场倒向较好的市场 - 有实力的客户打压较弱的客户 唯利是图.不认真做好自己的区域,却总往有利可图的市场里钻. 供货商的优惠政策不同窜货的原因? 对中间商的渠道状况不了解 自提 销售任务过高,迫使经销商窜货. 经销商恶意破坏或报复 厂家策略性要求或赞成.主要是针对无法提高销售能力、市场很多空白、 有损厂家利益行为的区域和中间商，以此引入良性竞争。化解渠道的冲突的一些方法化解
8、之术除了解厂家策略性要求之外，企业如果任由窜货、低价倾销现象在渠道中蔓延的话，受影响的不仅仅是经销商的利润，更重要的是市场的混乱会导致中间商对企业的不满从而进行报复行为。因此，企业务必在一定的阶段采取有效的治理措施。100%杜绝窜货乱价是不可能的！但可以做到99%！化解之术 明确经销商的权限在合同上。 要求经销商交纳市场保证金。 实行统一到货价 铁路、轮船、飞机等实行送货到站（门）。 汽运的实行送货到仓库。 发往不同市场不同经销商的货都打上编号。 分品牌和分品种经营。 设立市场巡视员制度。 建立严格的惩罚制度。 建立或扶持后备经销商。 建立一套完善的销售系统。 商 业 客 户 的 服 务 和
9、管 理 信 息 交 流 提 供 培 训 赞 助 高 级 经 理 出 国 考 察 赞 助 设 备 MBA 短 期 培 训 班商 业 客 户 的 服 务 和 管 理 客 户 细 分，20 的 客 户 占80 的 销 售 建 立 长 期 的 伙 伴 关 系商业客户对供应商的期望 相互信任 在同等水平上进行交流； 诚恳地倾听反馈意见； 不要无理地逼迫经销商。 接受因地区/城镇的不同而造成不同的贸易情况。 了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。 供应商必须能协调自身，与每一个经销商合作。 提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援商业客户对供应商的销售员的期望他们喜欢 真诚、能解决工作中的难题 与他
10、们的销售人员合作良好 帮助他们做更高销量、赚更多钱 帮助作好计划 售后服务好，不留后遗症 真实反映市场情况 从公司获得更多支持 立场与客户一致商业客户对供应商的销售员的期望不喜欢 对经销商和市场不负责任 从不考虑经销商的感受 不诚实、不可靠 拖延或不解决难题 过分催账 过多插手 泄露客户机密 始终站在公司的一边 人员素质差 时间管理时间管理 人生时间有限. 身体,事业,生活三方面平衡. 20/80原则. 优先原则(优先做重要的事). 计划好你的每一天促销工作.重要的事与紧急的事 对于重要又不紧急的事(如下月计划) 对于紧急又不重要的事(如药房通知有破损的药盒,需要更换)计划好你的每一天促销工作. 每天早晨上班的10分钟,列出你今天要做的工作. 根据工作的重要性大小,排出优先次序再做. 下班时总结一天的工作进度和完成情况.谢 谢十二月-2100:26:3300:2600:26十二月-21十二月-2100:2600:2600:26:33十二月-21十二月-2100:26:332021/12/16 星期四 0:26:33
