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1、本文格式为Word版,下载可任意编辑管理人员8大素质模型 管理人员素质模型 管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面: 沟通才能 、创新才能、开拓才能、操纵才能、协调才能、决策才能、组织才能、领导才能 1 沟通才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 1-1 留心凝听别人的观法,让别人把话说出来; 疏忽他人的观法,打断别人,滔滔不绝 1-2 正确传播各种信息; 传播信息有困难; 1-3 能压服别人,并能获得理解; 不能压服并造成对方反感; 1-4 为他人也为谈话留出时间; 无意交谈且浅尝辄止; 1-5 恰当且实时沟通; 阻断重要信息; 1-6 能够被整个队伍及环境所采纳; 扮演局外人的角色; 1
2、-7 待人以友好恰当的方式; 表现出生动性; 不易接近,不热心; 1-8 赏识他人的有效劳动; 不愿供认他人的劳动; 2 创新才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 2-1 以队伍绩效鼓舞他人 猛烈表现自己的利益 2-2 支持自主性; 只留神凭借和提出问题; 2-3 鼓舞处于窘境中的工程成员; 在关键时刻退出; 2-4 提出解决方案; 等待他人建议; 2-5 关注新闻,富于创新性,且热爱抉择新的建议,采用首创精神; 坚持熟谙方法,且对新事物踌躇不决; 2-6 有协商的态度,有坚持毕竟的潜力、精力和毅力; 缺乏民主作风,表现迟钝,无耐性,勿忙放弃; 2-7 创造激情,激励他人的积极热心; 多批评
3、,无才能鼓舞; 2-8 坚持有效的合作,寻求不同观法的协调; 阻碍、拖延,冻结创办性合作,回避不同分歧间的协调; 3 开拓才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 3-1 态度开放、积极、乐观向上; 悲观,对别人紧闭双眼; 3-2 自信,激发良好愿望; 表达出不信任; 3-3 积极主动接触他人; 等待他人主动,行为保守; 3-4 与涉及的团体经常保持联系; 制止与相关团体接触; 3-5 为队伍中的积极的环境作出付出; 给他人和队伍中制造压力; 3-6 采纳其他成员且具忍耐力,容纳、促进队伍中的其他观点,且促进采纳的观点; 使别人感到他的反感,只知道自我概念, 3-7 采纳和敬爱少数派; 将自已定
4、位于现存的位置; 3-8 使他人告成; 阻碍他人告成; 4 操纵才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 4-1 感到对工程的告成、顾客及工程队伍、使用者和其他相关受影响的人员负有并承受相关责任; 无标准,轻率,将责任嘱托给其他队伍成员; 4-2 专心对待他人感情、期望和需要; 毫无关切和体谅地对待他人,忽略他人期望; 4-3 行动考虑他人,留神关系和后果; 行动肆意,拒绝关系和后果; 4-4 操纵其他建议; 按原那么办事,“懒人有懒福”; 4-5 操纵心绪,具有很高的挫折承受才能; 行动心绪化严重,易怒,不耐烦,常失去操纵; 4-6 表现出信任的积极天性,不将队伍中的任何人看作养护伞; 对他人
5、孤高,表现出易受伤害,操纵其他队伍成员; 4-7 可相信、稳当; 表现出不成相信,辜负信任; 4-8 明白和理解风险,可留心挑拣恰当的方法; 有意或无意地采纳风险,不明智或疏忽解决; 5 协调才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 5-1 公正采纳他人的观法,无条件采纳反应; 牺牲他人来推动自己的建议,拒绝反应; 5-2 机敏地议论他人的失误,建议性批评; 伤害性的实施,自以为知道得最多,处治或贬低他人; 5-3 主动扶助校正失误; 探索责任方,使他们承受责任; 5-4 可采纳别人的批评,行动积极,对个人攻击回响冷淡、能谅解别人; 厌恶批评,或认为是耻辱的,对攻击行为回响过分,经常心绪化或失去
6、操纵,怨恨他人; 5-5 能在团队中议论,调解争议; 忽略展现的冲突,不知道发生了什么,引起争议; 5-6 支持在队伍中创造辩论式文化,一向与他人探索一致性答案; 忽略冲突,使用权力,破坏反对势力,且将他人置于监视之下; 5-7 目标为双方受益的方案; 认为有赢必有输才正常; 6 决策才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 6-1 设计和实施简朴,恰当和低风险的解决方案; 制造繁杂和冒险的解决方案; 6-2 公允宣布目标和观点; 操纵背景信息; 6-3 觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开,客观地评价结果的绩效; 将可实践的总是与个人的兴趣混淆,按个人的感受评估绩效; 6-4 充分理解问题
7、的范围,举行系统全面斟酌; 仅看中问题中的一片面; 6-5 创造性地斟酌,务实且公允地处理和工作,根据 一贯地斟酌,繁杂且固执,应用固定模式国考且行动; 6-6 供给机遇,形成自己的观点; 按他自己的利益影响他人; 6-7 结合不同利益,实现队伍共同目标; 将自己的利益置于团队利益之上; 6-8 平衡多种选择,有毅力解决多种方案; 解决问题只有一种方案; 7 组织才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 7-1 采纳团队合作原那么,支持团队决策; 忽略达成的原那么决议,不采纳团队的决策; 7-2 养护队伍不受外界伤害,对团队忠诚; 对外界不机警,对外界泄露团队中的重要信息; 7-3 能促进团队进
8、步; 只谈论团队中的问题; 7-4 有才能影响团队过程; 个人行动,单独的斗士,忽略团队气力; 7-5 察觉别人的问题,在紧急处境下扶助他人识别别人的弱点,在必要时扶助别人; 只是由于巨大压力才协助,不顾他人,从他人的弱点和敏感性上获利; 7-6 很欣喜庆祝他人的告成,共享整个方案; 总是更加表现自己的成就,支持他自己的利益; 7-7 交付不确定性; 交付不确定性; 8 领导才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 8-1 可以采纳任务,信任他人; 尽力亲自完成任务,事必躬亲,不信任他人; 8-2 对事情负全部的责任,但也系统地分析下属的责任; 直接将责任和目标由老板传达给团队其他成员; 8-3 留给下属探索和实现自己方式的充分行动自由; 通过强迫和操纵,压制其下属行动空间; 8-4 以有意识和创办性的方式操纵其成员的行为,在筹划时间期限内,坚持有原那么的沟通; 对其操纵的行动的影响没有明显熟悉,假装时间不够,回避议论; 8-5 认队伍成员参与决策与采取决策的自由; 自身决策,且不让其他成员交流; 8-6 针对概括的团队和工作处境采取相应的管理风格,对反应抱有开放的态度; 总是以同一模式来领导,且维护其领导行为; 8-7 以身作责,领导地位得到供认; 他人认为其行为不肃穆,不恰当; 8-8 直接采纳反应; 不对其团队成员发表观法和看法; 7