管理人员8大素质模型

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1、本文格式为Word版，下载可任意编辑管理人员8大素质模型 管理人员素质模型 管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面： 沟通才能 、创新才能、开拓才能、操纵才能、协调才能、决策才能、组织才能、领导才能 1 沟通才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 1-1 留心凝听别人的观法，让别人把话说出来； 疏忽他人的观法，打断别人，滔滔不绝 1-2 正确传播各种信息； 传播信息有困难； 1-3 能压服别人，并能获得理解； 不能压服并造成对方反感； 1-4 为他人也为谈话留出时间； 无意交谈且浅尝辄止； 1-5 恰当且实时沟通； 阻断重要信息； 1-6 能够被整个队伍及环境所采纳； 扮演局外人的角色； 1

2、-7 待人以友好恰当的方式； 表现出生动性； 不易接近，不热心； 1-8 赏识他人的有效劳动； 不愿供认他人的劳动； 2 创新才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 2-1 以队伍绩效鼓舞他人 猛烈表现自己的利益 2-2 支持自主性； 只留神凭借和提出问题； 2-3 鼓舞处于窘境中的工程成员； 在关键时刻退出； 2-4 提出解决方案； 等待他人建议； 2-5 关注新闻，富于创新性，且热爱抉择新的建议，采用首创精神； 坚持熟谙方法，且对新事物踌躇不决； 2-6 有协商的态度，有坚持毕竟的潜力、精力和毅力； 缺乏民主作风，表现迟钝，无耐性，勿忙放弃； 2-7 创造激情，激励他人的积极热心； 多批评

3、，无才能鼓舞； 2-8 坚持有效的合作，寻求不同观法的协调； 阻碍、拖延，冻结创办性合作，回避不同分歧间的协调； 3 开拓才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 3-1 态度开放、积极、乐观向上； 悲观，对别人紧闭双眼； 3-2 自信，激发良好愿望； 表达出不信任； 3-3 积极主动接触他人； 等待他人主动，行为保守； 3-4 与涉及的团体经常保持联系； 制止与相关团体接触； 3-5 为队伍中的积极的环境作出付出； 给他人和队伍中制造压力； 3-6 采纳其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进采纳的观点； 使别人感到他的反感，只知道自我概念， 3-7 采纳和敬爱少数派； 将自已定

4、位于现存的位置； 3-8 使他人告成； 阻碍他人告成； 4 操纵才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 4-1 感到对工程的告成、顾客及工程队伍、使用者和其他相关受影响的人员负有并承受相关责任； 无标准，轻率，将责任嘱托给其他队伍成员； 4-2 专心对待他人感情、期望和需要； 毫无关切和体谅地对待他人，忽略他人期望； 4-3 行动考虑他人，留神关系和后果； 行动肆意，拒绝关系和后果； 4-4 操纵其他建议； 按原那么办事，“懒人有懒福”； 4-5 操纵心绪，具有很高的挫折承受才能； 行动心绪化严重，易怒，不耐烦，常失去操纵； 4-6 表现出信任的积极天性，不将队伍中的任何人看作养护伞； 对他人

5、孤高，表现出易受伤害，操纵其他队伍成员； 4-7 可相信、稳当； 表现出不成相信，辜负信任； 4-8 明白和理解风险，可留心挑拣恰当的方法； 有意或无意地采纳风险，不明智或疏忽解决； 5 协调才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 5-1 公正采纳他人的观法，无条件采纳反应； 牺牲他人来推动自己的建议，拒绝反应； 5-2 机敏地议论他人的失误，建议性批评； 伤害性的实施，自以为知道得最多，处治或贬低他人； 5-3 主动扶助校正失误； 探索责任方，使他们承受责任； 5-4 可采纳别人的批评，行动积极，对个人攻击回响冷淡、能谅解别人； 厌恶批评，或认为是耻辱的，对攻击行为回响过分，经常心绪化或失去

6、操纵，怨恨他人； 5-5 能在团队中议论，调解争议； 忽略展现的冲突，不知道发生了什么，引起争议； 5-6 支持在队伍中创造辩论式文化，一向与他人探索一致性答案； 忽略冲突，使用权力，破坏反对势力，且将他人置于监视之下； 5-7 目标为双方受益的方案； 认为有赢必有输才正常； 6 决策才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 6-1 设计和实施简朴，恰当和低风险的解决方案； 制造繁杂和冒险的解决方案； 6-2 公允宣布目标和观点； 操纵背景信息； 6-3 觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开，客观地评价结果的绩效； 将可实践的总是与个人的兴趣混淆，按个人的感受评估绩效； 6-4 充分理解问题

7、的范围，举行系统全面斟酌； 仅看中问题中的一片面； 6-5 创造性地斟酌，务实且公允地处理和工作，根据 一贯地斟酌，繁杂且固执，应用固定模式国考且行动； 6-6 供给机遇，形成自己的观点； 按他自己的利益影响他人； 6-7 结合不同利益，实现队伍共同目标； 将自己的利益置于团队利益之上； 6-8 平衡多种选择，有毅力解决多种方案； 解决问题只有一种方案； 7 组织才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 7-1 采纳团队合作原那么，支持团队决策； 忽略达成的原那么决议，不采纳团队的决策； 7-2 养护队伍不受外界伤害，对团队忠诚； 对外界不机警，对外界泄露团队中的重要信息； 7-3 能促进团队进

8、步； 只谈论团队中的问题； 7-4 有才能影响团队过程； 个人行动，单独的斗士，忽略团队气力； 7-5 察觉别人的问题，在紧急处境下扶助他人识别别人的弱点，在必要时扶助别人； 只是由于巨大压力才协助，不顾他人，从他人的弱点和敏感性上获利； 7-6 很欣喜庆祝他人的告成，共享整个方案； 总是更加表现自己的成就，支持他自己的利益； 7-7 交付不确定性； 交付不确定性； 8 领导才能 编号 有效行为特征 无效行为特征 8-1 可以采纳任务，信任他人； 尽力亲自完成任务，事必躬亲，不信任他人； 8-2 对事情负全部的责任，但也系统地分析下属的责任； 直接将责任和目标由老板传达给团队其他成员； 8-3 留给下属探索和实现自己方式的充分行动自由； 通过强迫和操纵，压制其下属行动空间； 8-4 以有意识和创办性的方式操纵其成员的行为，在筹划时间期限内，坚持有原那么的沟通； 对其操纵的行动的影响没有明显熟悉，假装时间不够，回避议论； 8-5 认队伍成员参与决策与采取决策的自由； 自身决策，且不让其他成员交流； 8-6 针对概括的团队和工作处境采取相应的管理风格，对反应抱有开放的态度； 总是以同一模式来领导，且维护其领导行为； 8-7 以身作责，领导地位得到供认； 他人认为其行为不肃穆，不恰当； 8-8 直接采纳反应； 不对其团队成员发表观法和看法； 7