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1、 企业导入常见的问题：1、员工不理解，怎样的改革才是优秀的改革？ 伤害一部分人的利益却满足另外一部分人的利益，这就是改革。优秀的改革是伤害无用、无价值的人的利益，去满足有价值的人的利益。2、企业为什么要导入企业组织系统及业务系统？企业要做大做强取决于以下三个因素：A）好的商业模式和好的产品；B）业务系统；C）组织系统为什么要导入企业组织系统？是因为我们企业有做大做强的愿望。企业有强烈的发展的愿望，当企业发展到达一定阶段时，就必须导入企业组织系统。不是企业要不要导入的问题，是必须导入，是早导入比晚导入好的问题。首先在系统知识的导入，在系统导入过程中企业很多问题被一一反馈出来，作为企业要打碎过去的
2、一些传统习惯，去重新的融合，这个过程中员工的不理解是企业所面对的最大难题。企业要怎样才能实现做强、做大的愿景呢？答案是：要有人来做！虽然在日趋电子化机械化的今天，无论是管理还是营销这些对企业最为至关重要的环节依然是不能被代替的，企业的经营需要人。而“人”有需求、有情绪、有情感所以公司要用人就必须有规则，一家企业要是没有优秀的规则，即没有组织系统，就会乱。企业一乱，就不能吸引到优秀的员工，只能让初级的员工来到企业。而导入企业组织系统是将“人”有效管理调动使之凝聚以实现最终的愿景目标。另外，当企业在发展在扩张时，对企业老板来讲是辛勤付出后最大的收获，但在此时你会发现随着企业的发展扩张到一定阶段后，
3、无论资金还是运作可以做到更大，但是老板已经感到身心疲惫忙得不可开交。那么业务流程如果能够规范统一，所有营销人员都按照业务流程要求去做业务，只有这样老板才能从工作中抽离做到真正解放老板系统托管。老板就可以将更多的精力转向他最应该做的本职工作,那就是转向对企业整体战略的规划和统筹上去，去做企业的掌舵手从而全身心带领团队全力前行。3、在系统导入中容易出现哪些抵触思想？在对组织系统导入中，容易产生三种错误的指导思想，从而让人产生抵触：第一种：无需标准化管理 （基于目前企业没有导入系统管理仍然在正常运转，从而认为公司不需要考核管理）第二种：亲人管理 （认为聘请自己的亲朋从事公司的执行工作，不需要对其进行
4、考核管理）第三种：老板亲管 （老板不相信制度，不相信人品，对他人不信任，只相信自己，导致一切都自己亲力亲为）这是三种错误的指导思想，以上三种情况都不能成为企业抵触导入管理系统的理由，因为企业组织系统是一套非常科学化，标准化，经过大量企业反复论证、实践，并运用成型的产物。当今中国企业的发展，还处在一个管理比较初级的阶段，没有多少成熟的企业管理实战理论可以借鉴，更多的管理是停留在经验主义的层面，不重视管理系统导入的重要性，比如说：主观的认为采取什么样的薪酬体系肯定合适，觉得别人的考核用到自己企业应该不错等等。当这种经验主义与企业现状相结合时，便出现了问题，有的因为凭空臆造没有依据，使内部不公平感大
5、增，员工怨声载道，大面积离职；有的因为没有经过科学论证而流于形式，变成一纸空文。使企业的管理陷入困境。4、为什么企业改革往往最终以失败告终？企业的老板要坚信通过改革是要排除隐患使企业朝着好的方向顺利发展，但企业改革往往最终以失败告终。究其原因是改革会侵犯到一些人员的切身利益而那部分人会提出强烈反对，这些人可能是企业家的家人或朋友，基于种种原因，造成企业老板最终选择了放弃改革，一切前期的努力都前功尽弃。我们一定要理解一个观点，那就是当通过举手表决的形式来统计员工对改革的支持率时，最终举手表决的比例与改革的必要性没有太大关系。改革就要有雷打不动的坚定决心，软弱和退缩只会被别人所牵制，面对反对呼声以
6、身试法向其他人展示出您对改革的坚定决心也是个不错的计谋。改革的路上坎坷很多，但再多的坎坷也会被坚定的决心和行动所压倒！5、企业目前还未发现问题隐患，现在还需要立即导入组织系统吗？导入组织系统是防范于未燃、排除隐患的唯一方法。公司改革和没改革在目前可能没有什么质的变化，但是折射到多年以后，企业目前的旧习惯极有可能是未来企业发展的重大隐患。所有就习惯形成的隐患像一颗颗定时炸弹，今天的安全只是暂时的，它们随时可能在企业的发展之路上爆炸，轻微的会对企业造成创伤，而严重的将直接中断企业的发展之路。只有尽早将组织系统导入，建设完善的企业组织系统才能将隐患一一排除，使企业顺畅的沿着所规划的道路顺利前行。6、
7、怎样解除系统导入初期员工的排斥心理？在系统导入初期，企业员工不可避免地对系统持有抵触，这种情绪主要来自于对新的工作方式的不习惯和对系统的不信任。前者是随着时间的推移和工作的继续而会渐渐有所改善，而后者则需要进行指引和疏导。在实施中发现，员工对系统的不信赖在于对系统性能的未知性和对驾驭系统的不安，也就是一种不自信的表现。所以在导入初期对员工进行培训和疏导是尤为重要的，老板要做的是大胆把爱说出来，埋在心里的爱不是爱，表达出来的爱才是爱。企业的老板为什么要花钱导入组织系统呢？是为了让企业发展的更好。那么员工与老板同样都是企业的支撑者，同样也会因企业的盈利而从中受益，同理可证企业的收益大，员工所分配到
8、的那部分受益才会多，老板一定要将这一道理想你的员工表达出来，让他们明白你进行系统导入是要让企业获得更大收益，当有了受益后你会将这些收益回馈给员工，所以系统导入的目的是让企业得到更好发展且使企业盈利最大化从而同时让员工得到更多的收益！只有对双方都有利的事情才能将两者绑定到一起，才能使两者的力量凝聚，任何只对一方有利的事情都没有理由让不获利的一方为此事全力付出。所以我们的企业要站在宏观的角度去思考权衡企业与员工的关系并设计切合实际并对双方都有利的系统导入方案，并且明确清晰的让每一位员工了解知道他们的付出与收获的对应关系。让员工憧憬看到当企业做强做大时自己获得收益时的美好情景。让员工感受到这份美好，
9、感受到企业对他们的爱！自然而然员工便会自觉且积极主动的配合系统的导入工作。7、改革要从哪几方面去统筹和考虑？不要把改革当成使企业从中受益的工具，任何单方面的角度出发所设计的改革方案都将以失败告终，改革要从两方面去均衡考虑，企业方面和员工方面都应是企业改革所要考虑的方面，纯粹的单方受益只会让另一方从心底排斥，以致改革无法推行。中国的老板有三大特征：第一大特征：典型的没制度第二个特征：急于求成第三个特征：很多老板发自内心里面没有想把他的企业当成一个能够做强、做大、做成的事业而企业切忌过于急于求成，要多方斟酌后再推出切实可行的改革方案，并严格推行实施改革。8、如何通过改革来塑造企业文化？企业要主动的
10、改革不要有保守的思想，打破旧习惯形成自有的企业文化改革包括了四个时期分别是：形式期、行驶期、习惯期、文化期形式期：基于以往的旧习惯，改革的第一步要“走形式”也就是推行实施改革但不要马上过分严格，给 员工一个适应的过渡。行驶期：是真正改革成功后实际严格按要求做事的时期。习惯期：是员工已经会自觉按要求执行做事并形成习惯的时期。文化期：系统已经根深蒂固到每位员工的心中并形成了自有的企业文化。9、一旦进行系统导入，员工革命怎么办？有不少企业在过去已经养成了一种习惯，老板不敢考核员工，不敢要求员工，担心员工革命。在企业组织系统导入时，受到的最大的阻力往往来源于两类人；一类是老员工，另外一类就是高管人员。
11、系统导入过程中老板切忌要明白一个道理就是这个公司不但是你的也是员工的，老板提出要求担心员工革命，殊不知你如果不要求就永远没有改变的可能，而员工一旦革命企业也不要乱了方阵，因为员工既然革命就是想通过革命得到自己想要的东西，而不是辞职。不然也没有必要闹革命。所以企业要敢于改变以往惯例，就要提出要求，要明白只有敢于提出要求才有改变的可能，而不提出要求只会遵循习惯绝没有改变的可能。10、如何有计划有步骤的进行导入？企业在接受咨询后掌握了大量的管理知识及工具方法，但更多的困惑是学习后从哪一步开始将系统导入到企业中。建议企业分步骤逐步进行导入切忌急于求成，那样只会让系统导入中途夭折而无法最终落实到实处，建
12、议企业分三步进行系统导入，我们称之为“三步大走法”。第一步：了解理论基础、原理、指导思想第二步：了解工具、技术手册第三步：熟悉如何应用网站软件Web系统11、分几步进行组织系统导入的学习？企业在组织系统导入前，应给自己制定一个时间表，分四步进行：第一步：教材与视频相结合，掌握原理反复斟酌第二步：依托制度范本制作公司方案第三步：方案政策公布第四步：Web系统的应用12、人员素质未达到管理系统实施的能力要求，还要导入管理系统吗？管理系统与人才素质匹配是至关重要的，那要不要系统导入？答案一定是“要”。所以在建立系统的时候，要根据企业员工的实际素质情况建立切实可行的管理系统，反之所出现的结果将是管理系
13、统在实际应用中的推行困难重重。实施管理系统的主体单位，也是系统的最终使用者，所牵涉的人主要为：企业高层、业务负责人、关键用户等，除此之外，还有企业的广大基层员工。有了基层员工的支持，将会促进实施的成功，反之，也将给实施带来重重的阻力。而管理系统的实施是以人为本，我们常说“宁要三流软件一流实施，也不要一流软件，三流实施。”可见人在管理系统实施中的作用。在实施中，要加强对员工技能水平的培训，以提高其自身的能力素质，从而适应管理系统对人员能力素质的要求。再结合相关管理系统软件使用的培训，向员工们介绍管理系统，让大家了解系统，并认识到实施系统的必要性。同时，不能将企业的员工仅仅看作是一个被动的接受者，
14、而是要使之真正参与到管理系统导入实施的工作中来。13、什么是“欠资格上岗”？组织架构图中所涉及的岗位要与该岗位人员的实际能力素质相符合，也就是能力素质要达到岗位要求的标准，切忌人员的实际能力素质与岗位要求差距的过分悬殊。导致出现“欠资格上岗”的情况。会出现系统建立的层面比较高，但岗位人员的综合素质不适应的状况。从而导致未达素质的人员对组织系统的导入产生影响问题的出现。14、制度的制定缺少专业人员参与策划可以吗？企业老板在颁布制度时容易急功近利，制度的制定要以理论基础为指导，反之是不具效力的伪系统。如颁布财务制度时，只是由董事长和副董事长来筹划，等到颁布之后财务总监发现自己根本不知道有此事，从而
15、造成闭门造车的现象。其实就是一个投入的问题，非专业人员制定的制度他由于对专业的生疏，会考虑不周从而难以实施，所以在任何制度制定过程中都要有专业人员的参与，才会对制度的实际导入提出解决办法，以便日后制度的顺利导入。15、企业为什么要成立职工代表大会？规则系统的颁布是必须由职工代表大会通过才具法律效力的，所以企业要成立职工代表大会，职工代表大会怎样成立呢？成立职工代表大会有多种方式，有的企业只是流于形式，说员工可以推举，但只是小规模的一个推举，企业一定不能忽视职工代表大会，因为职工代表大会是具有法律效力否决权的。任何规则系统的颁布都要通过职工代表大会签字后才具法律效力，所有制度都是以法律为底线来做的。而企业颁布制度就像是国家颁布法律一样，制度时企业的“法律”。这里有两个理解：第一个理解：是制度就要走法律程序，要走法律策划第二个理解：制度本身要符合法律特别是牵扯到与员工利益挂钩的制度时，就更要通过职工代表大会的签署通过才具法律效力。16、系统导入的顺序分几步？第一步：风险管控第二步：按流程去批准政策，批准公司的制度第三步：招聘和生涯规划的导入第四步：培训体系的导入第五步：导入工作分析和组织架构图第六步：薪酬和绩效一起导入首先为什么先导入招聘呢？因为这个环节是没有利益冲突的方法
