《卓有成效的管理者》之笔记

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1、卓有成效的管理者之笔记卓有成效的管理考德鲁克卓有成效的管理考美彼得德鲁克目录1卓有成效是可以学到的22掌握自己的时间113我能作哪些贡献224如何充分发挥口身的优势295重要的事情先做416决策的要索467有效的决策57结论必须学会卓有成效66PcterF. DruckerTHE EFFECT IVE EXECUTIVEHarper&Row, Publishers, NcwYork , 1985根据纽约哈钳.罗出版社1985年版译出卓有成效的管理者美彼得德魯克著上海泽文出版补出版、发行1999 年 4 月第一版 1999 年 12 月第二次印刷 ISBN753272242-2/F 106200

2、8-8-16心智决定视野视野决左格局格局决定命运命运决定未來第一章卓有成效是可以学会的一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才能 产生效益。负有对组织绩效作出贡献的知识丁作者，也是管理考。管理者必须力求有效。造成管理者无效的原因管理者的时间不完全属于自己；管理者往往陷人日常事务；管理者的右效性依赖组织中其他人的成果；管理考的视野受到组织的限制，无法顾及外部变化，但组织的成果在组织外部。有效管理者的五项习惯：把时间川在最能出成果的事情上；重视对外界的贡献，常常会问自己“别人需要我作出什么贡献”；善于发挥自12、上司、下属、同事的长处；分清轻重缓急，要事优先；善于做出有效的决策。第二章掌握自

3、己的时间1、纪录时间：什么事情可以不用做；哪些事情可以由别人代做；不要浪费别人的时 间；2、管理时间：首先不要浪费时间如，把重复出现的事情的处理程序化，成为例行的作业；避免兀员；避免不必要的会议，开会多说明组织不健全;信息没有到位造成效率底下。3、统一安排时间，把时间整块使川效率高把时间集中使用,更有效率;与人沟通时候，如果想影响别人，至少需要一小时；对知识工作者，高层主管要经常与其沟通，可以问：我们组织的领导，对你的T作还需 要了解什么？对组织有什么看法？我们还有哪些机会没有开拓？哪些危机没令料到？希望 从我这里还想了解什么；对人事的决策要慎重；第三章我能贡献什么有效的管理者常自问：“对所服

4、务机构的绩效和成果，我能行什么贡献？ ”这里强调的 是责任。重视贡献是有效性的关键。有效性表现在：一是自己的T作效果；二是维护上下左右的 关系的效果；三是各项管理手段运用的效果（如会议、报告等）。重视贡献会带來那些好处：史重视外部，因为成果是在外部，比如把顾客作为关注焦点；史注重部门的协作，因为为了获得共同的成果，而容易互相恻合；史注重持续改进，保持开放的心态，愿意接纳建议；史重视抓住机会，不会为了证明口己没有错误、降低风险、维持现状，而坐失机会； 更注垂发挥人的长处，而不是改掉别人的短处；组织长青的条件：直接成果树立和维持新的价值观培养与开发明天的人才（同时重视贡献也是人才培养的最人动力）管

5、理者也必须在这三个方血有建树。发挥每个人的才干需要容纳度，成功的管理考，必须能广泛的适应不同的人，而不是让 别人适应自己。卓有成效的管理考，经常问别人：为了你更好地为组织作出贡献，需要我在什么时候、 以哪种形式、以什么方式來为你提供条件。正确的人际关系是建立在“贡献”的基础上的。建立在“贡献”基础上的人际关系使得 工作更有效。因此无论每个人人际关系的风格有多么不同，只要是重视贡献的管理者，都 能成功（包括人际关系方血的成功）。止确的人际关系四项原则：1、互相沟通：强调贡献注重上下级之间的双向沟通（特别是由下级思考如何作岀贡 献，由下级主动承担责任），有效沟通不在乎谁对谁错，在乎能否作岀贡献、产

6、生成果；2、团队合作：强调贡献有助于横向沟通，例如谁需要我们的产岀，并使它产生效益？ 使得我们看到管理考职责范I韦I以外的重要的人和事，如果人人都重视贡献，并形成了习 惯，则他们之间的配合和协作就不会有任何问题；3、自我发展：个人能否发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。当我们白问对组织 如何有最人的贡献，就等于问我应该掌握什么知识和技能，我应该把我的哪些优点用到工 作上，我应该设定什么样的工作标准（以任务需求为基础的标准，而不是自己能做到的标 准，）。一个人认为应该有怎样的成就，就会有怎样的成长；4、培养他人：强调贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展，一般会设定比较 高的标准，设计有挑

7、战性的T作。有效的会议会议的目的明确（获得什么成果）并在会议开始时候宣布；会议的准备充分；主持人要把握主题，因此主持人不发议论；末尾要重中主题和成果。第四章如何发挥人的长处有效管理者知道，只抓住缺点是干不成如何事的，为实现目标必须用上级之长，同事 之长，下级之长，利用长处能带來机会，充分发挥每个人的长处是组织存在的唯一日 的。每个人都有缺点，但缺点儿乎是不可改变的。但我们可以使它不发生作用。才干越高的人，往往缺点也越突出，例如美国南北战争时期的将领格兰特酗酒，别人说 他难当人任，但林肯任用他为统帅后，北军才扭转战局。择人的关键是，如何把一个人的优点发挥出來为组织贡献成果。他能做什么永远比他不

8、能做什么重要，用人Z长方能避免因想选十全十美的人，造成人才匮乏或组织平席的弊 病。有效管理者，能任用违背自己的意愿，但能打胜仗的下级。常人是用己之长，比人之短，管理者是用人之长，补己之短。管理者还要用人之长，补 他人之短（即使得他人的短处不发生作用）。管理者不能因人设事，要因事用人。因此管理者要与首接同事和直接下级保持一定的距 离，以免在因事用人的时候有好恶心，产生不公正现象。才能建立起人人各有所长的团 队。公事以外才是朋友。如何有效地因事用人的四原则职位不能设计成上帝才能干得了的，即常人无法胜任的岗位；如果一个岗位先后由两三个人担任都失败了，这个岗位就得重新设计；职位要有挑战性（严格），涵盖

9、要宽（责任欲度人），这两条可以保证一个有才干的人把自C的优势转化为成果。这样的职位可以保证找到不同才干的人能出成 果；先考虑某人能做什么，而考评制度往往是找缺点，用人是找优点；因此哪方血工作确实做得好；（2）哪方血丁作可能会做得更好（3）为了发挥其长处，还 需要补充学习什么知识（4）会止我的子女在他的指导下工作吗？这一条是指：正肓的品格本身并一定能成就什么，但如果缺乏正直和诚实，足以败事，唯有有这个缺 点的人不能做管理者。4、必须容人之短。优秀人才，往往自视甚高，以天下为己任，这些人能堪当人任，态 度缺少谦恭。当然自视其高的人，不一定是优秀人才。“少不了的某人”往往掩盖了严重问题，应该调整；经

10、得起绩效考验的人才能提升；没 有突出的业绩，但也没有发现严重错误的人，应该调整。人事任命是有风险的（赌博），抓住某人的长处，是一种合理的赌法。用人所长，体现了上级对下级道义上的责任，上级令责任协助下级得到发展。管理上司就是发挥上司的长处不能惟命是从，要从工作岀发，以上司能接受的方式提建议（提什么建议有时候不如以 什么方式提建议更重要）；常问自上司能做什么？他已经作岀过什么成就？ 了解上司长处并发挥他的长处，他 还需要知道什么？他需要我完成什么？上司不能做什么不必细究了。上司也是人，也有自 己的习惯和方式，不必去改变。发挥口己的长处比改掉口己的短处更重要，知道自己的短处是比较重要的，那是为了由

11、别人來补。领导人对组织绩效的影响是非常人的，因此一定要找出能起到带头作用的人，赋予他们 领导人的地位。第五章要事优先集中精力先做重要的事情，每次只做好一件事情。摆脱已经不再有价值的过去，把今天的资源投入到创造未来中去。推掉陈的，创造出新 的。一项事关创造未来的新丁作，必然会遭遇极人的困难，而预先准备好克服困难的最有效 手段，就是让最有才干的人去干，才能出成果。而最有才干的人，总是最忙的，如果不把 他原有的负担减轻，他就无法承担新工作。确述任务先后次序的原则都与勇气相关：重将來而不重过去；重视机会，不只是看到困难；选择自己的方向，不盲从；日标要高，要有新意，不能只求稳妥安全和方便可行。说明企业要

12、成功，重在创新。要想集中精力，全神贯注与一项丁作，首先要育足够的勇气，要敢于决定真正该做和 真正先做的丁作。只有这样，管理者才能成为时间的主宰，而不是吋间的奴隶。第六章决策的要索决策的讥个要素确实了解问题的木质（常犯的毛病是，知其一不知其全貌的片面性，为表明现象迷惑，把经常性的问题看成偶然的问题，将新问题看成是旧问题）。一个优秀的管理 考总是从最高层次的观念方面去寻求解决方法；确实找到解决问题必须满足的界限，由决策的日的和日标所限定。这种界限表达的越 清楚，所做的决策越有效一一最难的一步；思考解决问题的正确方案，以及方案必须具备的条件，其次再考虑妥协、适应和让 步，以期决策被接受；决策方案要兼

13、顾执行措施，让决策成为可被贯彻的行动一一最费吋间的一步。需要明确：谁该知道决策？应该采取什么行动？谁采取行动？如何保证行动执行中育所 遵循？决策必须与执行考的能力相适应；在决策的执行过程中注意即时反馈（信息反馈制度），以考杳决策的正确性和有效 性。第七章有效的决策决策是一种判断和选择，无对错之分，决策与个人见解密切相关。决策不是从搜集事实开始，而是从见解开始。见解就是假设，因此需要验证，要验证某一见解的（真假），需要事实和标准，而新的衡量标准的发现，往往是产生新 的有效决策的关键。比如把平均每公里事故数的标准，改为人体伤残情况的标准，就会导 致发生事故后如何降低伤残程度的决策出现一一改良车辆设计。需要好几种衡量标准以选择最合适的一种。考虑每一个可能的方案，否则就是偏颇。好的决策，以互相冲突的意见为基础，要善于激发不同的意见，特别是方面的意见。 好的决策，不是靠直觉，必须以事实检验看法最后要考虑是否需要这一项决策，有时候不决策也许就是最好的决策。如果利益远大于成木及风险，就该行动。行动，或不行动；切忌做一半或折衷。组织要求管理者不是做他喜欢做的事情，而是做好应该做的事情。具体说就是进行有效 的决策。今天的组织需要由平凡的人做不平凡的事情。组织Z所以拥有优秀人才是鼓励 自我 提高的结果，因此标准日高、习惯日善、风气tl良、贡献更人。