精选优质文档-----倾情为你奉上《采购与供应的组织环境》复习重点第一章 采购类别• 第二节 采购的范围 p7-10• 第三节 直接采购与间接采购p11-20• 第六节 服务的采购p31• 第七节 外部支出的细分 p40-441、采购的范围：货物、服务与工程项目 a) 货物是有形的或物质化的物品，并且是可以消费的b) 服务是个人或组织所进行的、可以赋予收益但不产生“所有权”的活动 c) 建筑工程项目包括：建筑、改建、修理、维护或建筑或结构的拆除；设备的安装；等等 2、直接采购与间接采购的定义• 直接采购：所采购的物品要么是用来再销售的，要么是用来生产待销售的产品，为企业主要创造收益的活动采购输入品和消耗品• 间接采购：采购其他任何辅助性物品，如MRO供应品、服务及其他运营支出，为企业的支持性活动采购输入品和消耗品3、区分直接采购和间接采购的意义• 直接采购的质量对所生产产品的质量有直接的影响，间接采购通常不会影响生产过程• 直接采购的物料通常需要保持一定的库存，以维持一定的服务水平间接采购通常是需要时才采购，使持有库存及其相关成本最小化• 直接采购是通过长期的、更有密切合作关系的供应商进行采购。
间接采购通常一次性，与供应商是交易型的关系• 直接采购由采购与供应链职能部门完成，具有专业性间接采购由最终用户自己完成，采购的是标准的供应品4、直接采购类别生产物料• 原材料• 指采掘的物质，如矿物、矿石、石油等；• 也包括农业与林业产品，水果、蔬菜、木材等；• 通常以未加工的形态出售给制造商• 部件与组件• 指供应链上游其他制造商的成品输出• 半成品• 指部分完工的产品，还不能销售给客户5、初级产品（大宗商品）采购及搜集初级商品面临的挑战初级商品：存在于自然界并为企业生产产品提供原材料的物资包括棉花、咖啡、小麦等农产品也包括煤、铁矿石、铝土矿等矿产品搜集初级商品面临的挑战• 地理分布不均衡，常涉及国际性采购，会带来一系列复杂的成本与风险问题（货币汇率风险、运输风险、语言及文化壁垒）• 价格变化显著且不可预期例如：生产因天气变化或产业变化而受损6、初级商品市场的四种参与者a) 生产商：对他们的产品保证按一个好的价格出售有兴趣b) 采购商 ：关注点在于保障他们业务中要使用商品的买入价格c) 贸易商 ：使市场买卖可以运转的人，既是采购商又是销售商，从中赚取差价d) 投机商 ：运用专业知识预估价格走势，从而获得不法利润，推动市场流动性。
7、用于再销售产品采购特点a) 底线思维：批发商与零售商无法对出售商品加入太多价值，利润空间很小b) 多品种管理：为客户提供不同制造商的众多产品，库存品类及供应商数量很多c) 根据供应商已有的产品规格进行采购d) 短的反馈循环e) 技术复杂度 ：在零售组织中，采购的通常是低技术复杂度的物品8、间接采购主要类别：MRO供应品• 定义：将原材料与部件转化为最终产品所必需的（不同于资本设备）所有的物品与服务如：油漆、润滑油、包装材料、清洁用品与工业制服• 意义：所有制造工厂都会定期使用MRO供应品，品种繁多这类物品的缺货、质量会引起生产中断，从而造成巨大成本对MRO供应品采购的商业监控是非常重要的9、服务的显著特征1) 无形性 ：（或在采购术语中，缺乏“可检验性” ）2) 不可分离性：生产和消费同时进行3) 非均匀性或变动性4) 易腐性（或在采购术语中，是指“不易储存性”），服务供应时间难以控制，无法储存5) 不会导致所有权转移（在采购术语中，是指“合同中的不确定性”）10、外部支出的细分采购类别细分工具：帕累托（ABC分析）分析和卡拉杰克（Kraljic）采购定位矩阵ABC分析具体方法：① A类物品：价值高，库存必须最小化。
如采用准时制供应的采购方法进行补货，保持很低的缓冲库存② B类物品：定期进行库存检查与补货，根据需求预测进行订购③ C类物品：数量大，使用价值低持有较高安全库存，使交易成本最小化一般而言，花在这类物品上的采购与管理控制工作应当最少采购定位矩阵图形示例采购定位矩阵的四种物品1. 杠杆物品：采购优先权放在利用已方在市场势力来保证最好的价格和条款，纯粹以交易为主利用竞争性定价，将规格标准化，以便更换供应商2. 战略性物品：可能存在相互依赖性和共同投资，关注焦点为供应的总成本、安全性和竞争力3. 非关键物品：保持低的日常维护工作以降低采购成本如供应商管理库存和电子采购方案，以提高工作效率4. 瓶颈物品：确保供应的连续性和安全性可以采用与供应商签订中期或长期合同；开发备用的供应源；持有较高水平的安全库存第二章 采购与供应的增值• 第二节 增值 p50-55• 第六节 在合适的时间获得合适的数量 p74-86• 第七节 合适的地点 p87-9411、 增值概念• 增值：为一个产品或服务增加更多的价值，来自支持其生产和交付到客户的所有过程——营销、设计、生产、客户服务、配送、维护保养等• 价值用两种方式衡量：① 组织创造价值：通过比竞争者更有效力或更有效率地完成各种活动。
② 客户购买价值：通过将一个组织的产品与其他竞争者的产品或服务进行比较12、波特的价值链主要价值活动的五个领域• 进货物流：有关输入货物接收、存储和分拨的各种活动，如物料搬运、仓储、库存控制等• 运营：输入货物到成品货物或服务的转化• 出货物流：成品货物的存储、配送如仓储、物料搬运、订单加工等• 营销与销售：负责与客户的沟通• 服务：售后发生的所有活动旨在提升或保持产品对客户的价值次要活动领域• 企业基础架构：用于计划、财务、质量控制与管理的系统和资产• 人力资源：组织中人员招聘、任用、留任和发展中涉及的所有活动• 技术开发活动：与工作的设备、系统和方法有关• 采购：获取主要活动的输入而需要完成所有的活动13、价值链模型的关键点a) 每个活动都提供输入，并在加工后构成对输出的增值b) 各种活动是相互依赖的，每个要素都会影响另一个要素的成本或有效性c) 供应链增值最主要的是消除浪费，即消除非增值的活动和过程14、采购对增值的贡献1) 选择与管理供应商，以便提高输入的质量，从而最终改进输出的质量 2) 有效地进行采购谈判与管理，以降低输入的成本 3) 有效率地管理采购活动，以降低交易成本 。
4) 有效地与用户部门沟通，以改进采购规格，更有效率地以更低成本满足商业需求 5) 有效的管理库存，使库存的获取成本和持有成本最小化 6) 与关键供应链伙伴协作，避免浪费15、五个合适之间的相互关系与权衡（1）达不到合适的质量，就无法取得合适的数量、合适的时间或合适的 价格（2）高质量意味着供应商需要更长的时间生产和检验 （3）合适的数量和合适的时间是相互依赖的 （4）合适的价格与其他几个“合适”之间常常存在权衡高质量意味着成本高，短的前置期和较复杂的送货要求则价格较高数量大，则可获得价格批量折扣，小批量采购可能成本更高5）任何一个方面的缺失都会对其他几个方面和采购整体绩效产生影响16、组织持有库存原因1) 库存可以降低生产中断的风险如前置期、意外事件2) 对于使用量和需求稳定的物品，库存可以迅速补货（持续供应）3) 采购人员可以通过下更少的订单和订购超过当时需要的数量，从而获得批量折扣优惠、更低的价格或减少交易成本（经济性）4) 采购人员可以在市场有利的情况下提前以有利条款购买（或“储备”）货物，以便预防可能的短缺、涨价或汇率波动（规避市场波动）5) 持有成品或半成品库存，可以为满足峰期需求、调节生产能力，预先做好准备（快速响应）。
17、交货合适时间，理解供应商前置期• 内部前置期（internal lead time）• 在采购组织内部完成一系列过程所需的前置期，即从识别需求到发出完整的采购订单所需要的时间包括准备规格、识别和选择供应商、合同谈判时间• 外部前置期（external lead time）• 在供应组织内部完成一系列过程所需的前置期，即从供应商接到采购订单到完成订单所需的时间包括制造、发货和送货的时间• 总前置期（total lead time）• 内部前置期与外部前置期之和，即从采购方识别需求到供应商完成交货之间的时间18、“三重底线”（Triple Bottom Line）经济可持续性（利润、盈利性）• 制定可持续的采购目标与政策• 选择可持续供应商，发展可持续供应链环境的可持续性（地球）：• 可循环、节能、低碳排放、减少包装、逆向物流社会可持续性（人）：• 从当地、小型、多样性的供应商采购• 合乎道德对待雇员，支持就业第三章 采购与供应链管理• 第一节 采购、物料管理与物料 p104-109• 第三节 构建供应链p117-12219、物料管理的定义及包含的关键活动定义：涉及外部物料与服务转移到组织中以及他们在生产、运作或销售过程中被消费或使用之前的管理。
可以被认为是所有这些任务、职能、活动和日常工作的总和包含的关键活动1) 物料与库存计划：制定预算、产品研发、物料规格和采购数量2) 必需物料、零件和供应品的采购：请购单的处理、供应市场研究、谈判与合同授予、P2P3) 仓储与库存管理：仓库或仓库位置设计、物料搬运4) 生产控制：投入品的提前订货、生产日程安排、质量管理20、实物配送管理（PDM）定义和包含的活动定义：将生产输出从一个地方移动到另一个地方的方法，一般是从供应商到客户包含的活动• 仓储• 运输或配送计划：优化载荷、运输路线和送货计划，以实现成本有效的送货• 物料搬运：移动、装货、出货货物运输的包装• 库存管理与控制：库存• 运输与送货21、物流管理 定义：为了满足客户要求，从起始点到消费点，对原材料、在制品库存、产成品、服务及相关信息的有效率、有效力的流动与存储，进行计划、实施和控制的过程22、供应链一体化发展l 事务性的（被动的、交易性的）• 低级别的事务性职能部门• 关注内部绩效、效率l 商务性的• 关注价格/成本节约• 与供应商的关系对抗性l 战略性的（主动的）• 关注组织竞争优势作出有效贡献• 改进外部供应链绩效23、供应链一体化收益1. 消除过程中所有阶段的浪费，从而降低成本2. 更加系统地计划、协调、控制3. 更大的供应链灵活性和对客户需求的响应性（快速、小批量送货）4. 协调相互冲突的分单元目标5. 支持世界级制造理念，如JIT和TQM24、分层供应链结构a) 顶层采购商完成所有的制造，制造商从许多供应商那里购买零件，然后通过一系列阶段将零件组装成产成品。
供应商A供应商D供应商B供应商E供应商C供应商F顶层采购商b) 顶层采购商将大部分制造活动外包 ，在这种情况下，制造商认为将最终生产阶段之外的所有活动外包具有战略优势顶层采购商供应商1供应商商4供应商商2供应商商3供应商商5供应商商8供应商商6供应商商7供应商X供应商Y25、供应链分层对顶层采购组织的影响1) 减少了需要管理的。