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1、企业目标战略规划组织设计人力资源规划人力盘点训练体系训练需求训练规划训练实施训练评鉴工作设计工作分析工作说明工作评价薪资调查薪资政策奖工制度福利措施薪资结构工作规范劳动条件企业条件人力盘点发展计划招募工作规则人力甄选任用绩效评估惩罚奖励再教育、去职职涯发展训练 人力资源管理模块行 业 透 过 零 售 渠 道 进 行 销 售 和 营 销 公 司 战 略 增 长 凌 厉 ， 在 本 地 市 场 获 胜 领 导 风 格 Pearson 在 80 年 代 初 建 立 的 方 针需 要 人 才 营 销 经 理 和 总 经 理 精 明 、 重 视 成 效 、 身 体 力 行 、 好 胜 的 人 才 公 司
2、 每 年 12% 的 增 长 率 为 员 工 提 供 很 多 机 会 策 略 选 择 结 果 本 周 销 售 目 标 个 人 “ 明 星 ” 制 度 在 本 区 取 胜 招 聘 各 级 人 才 ， 向 上 发 展 ， 否 则 离 开 前 500 个 职 位 的 流 动 率 为 10% 价 值 定 位 业 内 学 历 最 高 、 晋 升 迅 速 、 薪 酬 吸 引 员 工 诚 实 地 达 到 成 效 人 员 配 置 330 位 最 高 级 干 部 在 位 时 间 平 均 为 2-3 年 高 级 干 部 在 不 同 部 门 轮 换 和 晋 升 十 分 严 谨 ， 由 总 公 司 中 央 控 制 个
3、 人 发 展 “ 人 员 发 展 最 好 的 机 会 是 担 任 下 一 个 工 作 ” 公 司 提 供 很 少 正 式 训 练 个 人 发 展 计 划 协 助 员 工 改 善 自 我 业 绩 评 估 与 奖 励 “ 完 成 2-3 个 最 重 要 的 目 标 ， 不 然 的 话 就 离 开 公 司 ” 现 金 奖 励 占 工 资 底 薪 的 25-75% ， 其 中 一 半 是 根 据 个 人 表 现 ， 另 一 半 根 据 公 司 业 绩 “ 我 们 推 动 50% 的 流 失 个 案 ” 是 否 诚 实 和 团 队 工 作 对 晋 升 十 分 关 键 组 织 结 构 及 岗 位 设 计
4、责 任 下 放 的 理 念 “ 决 策 权 分 散 ， 很 难 犯 大 错 ” 小 分 公 司 和 销 售 区 富 销 售 和 一 般 业 务 经 验 招 聘 招 聘 最 好 的 员 工 ， 20% 最 高 级 管 理 干 部 从 外 招 聘 80% 招 聘 的 干 部 富 经 验 主 要 从 介 绍 和 猎 头 公 司 招 聘 招 聘 的 大 学 毕 业 生 均 来 自 顶 级 学 校 的 高 材 生 百 事 可 乐 的 人 力 资 源 管 理 战 略 吸 引 强 者 占 领 市 场 “ 给 员 工 充 分 的 自 由 ， 让 他 们 自 己 解 决 问 题 ” “ 等 级 减 少 ， 让
5、人 们 有 更 多 的 责 任 、 更 大 的 权 责 、 更 能 清 晰 地 作 出 决 策 ” “ 你 越 能 使 工 作 和 机 会 明 确 ， 就 越 有 号 召 力 ” 组 织 结 构 许 多 小 的 利 润 中 心 尽 量 让 低 等 级 的 员 工 负 上 权 责 5,000 个 利 润 中 心 ， 每 个 都 有 盈 亏 职 责 ， 扩 展 到 50 个 产 品 集 团 及 100 个 国 家 在 日 渐 扩 大 的 单 位 获 得 一 般 管 理 经 验 的 机 会 很 多 不 同 产 品 和 国 家 构 成 复 杂 性 ， 需 要 同 力 协 作 结 构 的 设 计 鼓 励
6、 网 络 和 “ 无 边 界 ” 组 织 层 次 及 工 作 级 别 少 量 的 等 级 促 进 权 力 下 放 组 织 结 构 只 向 五 个 等 级 方 向 发 展 ： 主 席 、 业 务 单 位 总 经 理 、 职 能 经 理 、 部 门 经 理、 前 线 操 作 员 工 资 结 构 基 于 这 五 大 等 级 发 展 以 提 高 人 员 配 置 的 灵 活 性 更 多 的横 向 调 任 ， 报 酬 制 度 不 那 麽 死 板 如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员
7、工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励考核指标要求目标具体策略工作计划营业收入100万1、提高业务员活动率2、加强业务道具的配合3、加强业务培训4、开展小区促销5、1、要求业务员每天拜访目标客户20人2、本月5日前完善业务道具的设计，并在6日培训道具的使用方法3、每周一下午进行半天业务培训4、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成5、-月目标管理展开表单位：保险公司营业处例通用型能力素质要求说明名称定义领导能力通过对他人的了解、理解和把握，善于影响和激励他人，运用团队的力量来达成目标。规划能力能搜集、掌握分析外界信息情报，并运用信息，按
8、人时地事物及PDCA循环，做出完整规划方案。综合协调能力具有良好的人际能力和组织能力，可以协调和组织多方面的力量（主要指跨部门的人员），整合一致地来达成目标。公共关系能力与外界有效的沟通协调，充分借重和利用外界资源，建立良好的协作关系，以助于达成组织目标。谈判能力具有良好的沟通技巧与说服能力，有效地整合歧见，能在双赢的大格局下使已方利益最大化。创造能力有好奇心，有不断置疑和研究的意愿，能活用业务上的知识经验，不仅用以改善业务，并对业绩之向上发展不断新生创意并能生成具体的规划。危机处理能力能敏锐地意识到危机，并可恰当地提出应对措施，化解危机。学习与更新能力具有不断学习和发展的意愿，持续地学习新知
9、，且可将知识落实到行动或真正领悟，更新自我，提高素质和能力。信息处理能力高效、准确地收集、分析和处理信息的能力。语言表述能力能在不同的场景（面谈、报告、演讲等）下合理组织语言，条理清晰，富有感染力。文字表述能力能通过文字介质有效地陈述观点，应对不同的需求，善于使用不同的文字报告方式。服务意识在工作中秉持正确的顾客意识，以为内外部顾客提供优质服务。保密性因不同的工作岗位处于不同的机密等级，对工作者保守机密的要求不同。原则性为人具有原则，刚直廉洁，有正义感。心理素质上进，自信，成就导向，能承受和化解压力。谨细程度工作作风谨慎、细致，但不因拘泥于细节而影响整体效率。客户经理季考评表项目权重目标实际完
10、成完成率评分KPI业绩指标存款贷款贷款收息率新增不良贷款额中间业务管理指标拜访计划达成率/拜访量贷后管理执行情况工作报表质量重点产品销售达成过程行为表现团队合作主管评价服务态度制度遵守总评语总评分部门: 姓名:上级复核: 被考评人确定: 主管考评:例企业经营重点部门KPI提高经营安全度财务部l资产负债比率降低X%l速动比率达到X%市场部l货款回收款X%l成品周转率X%生产部l原料周转率X%l备品周转率X%l在制品周转率X%降低产品成本管理采购部l采购价格指数X%生产部l生产效率X%l原料耗损率X%l设备利用率X%技术部l设计损失率X%加强质量管理采购部l交货一次合格率X%生产部l成本一次合格率
11、X%技术部l设计错误再发生率X%企业经营指标分解示例例月份（季度、年度）关键业绩指标考核表关键业绩指标要求目标绩效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）权重得分销额完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%业务费用率5%低于目标20%以下低于目标5-20%介于目标？%-？%之间超过目标5%以上15%有效投诉次数00次80分，每增加一次扣十分10%单位姓名日期例定量指标考核标准设定示例指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每箱则1分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定2消
12、耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/件为基数,基数得分13分.每+-0.01KG/件则0.1分,15分封顶,8分保底,折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次;记录不规范-1分/次,不保底例绩效合约示例重要工作职责目标权重潜在障碍行动计划文字处理3月15日前将打字速度提高到平均每分钟85个字30%设备陈旧、接收电话的数量2月1日前（由李）改进设备，由（张）协调与其他助理分担来电的接听；为了避免开小差，（由张）重新排工作空间编辑与较对提高拼写、标点和语法的正确率30%缺乏正确的语法知识从第二季度开始，由（洪）
13、检查正确率并开展激励性竞赛；参加2月5日的语法课；坚持不懈地检查拼写起草报告3月15日前将报告的变更时间减至两天一次20%没有给出标准的报告格式1月25日前（由成）制定和传达报告起草的规范电话与传真的使用1小时内回复所有电话；10分钟内发送所有传真20%接收电话过多，干扰其他工作1月31日前由（李）准备对语音邮件系统的需求分析例业绩合同示例受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：客户类指标：内部运营类指标：员工学习与发展指标：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别：专业公司：发约人姓名（3）：职位：业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位：签署日期：关键绩效指标权重
14、单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标客户类指标内部运营类指标员工学习与发展类指标职位描述（关键职责）：例关键业绩指标权重要求目标实际绩效完成百分比绩效合同受约人部门/岗位：签名：发约人（1）职位：签名：发约人（2）职位：签名：合同期限：签约日期：绩效面谈表姓名：单位：日期：关键业绩指标上期目标上期实际达成与目标差距造成重要差距的原因本期目标具体措施双方签名：激 励 引 导 参 与 一 些 决 策 制 定 协 助 设 定 个 人 生 涯 目 标 多 加 以 关 心 公 众 场 合 表 示 赞 美 授 权 给 予 较 多 工 作 自 主 权 给 予 适 度 的 决 策 权 帮 助 分 担
15、部 分 责 任 承 担 大 项 目管理 指 示 提 供 具 体 明 确 行 动 计 划 随 时 进 行 督 促 检 查 定 期 讨 论 个 人 进 步 教 导 了 解 技 能 不 足 并 辅 导 鼓 励 与 高 技 能 同 事 交 流 督 促 个 人 学 习 大 区 经 理 技 能 / 意 愿 矩 阵 分 析 框 架 营 销 总 部 经 理 对 大 区 经 理 ( 每 季 填 写 )对 大 区 经 理 的 激 励 / 辅 导 是 营 销 经 理 的 重 要 工 作 职 责 。 通 过 此 分 析 框 架 的 使 用 ， 找 出 辅 导 或 激 励 最 佳 途 径 。 高 低 技 能 低 意 愿
16、 高 对 下 属 进 行 分 析 针 对 分 析 结 果 采 取 相 应 行 动 ( 授 权 、 辅 导 和 激 励 等 ) ， 对 症 下 药 例业务员姓名：单位：填写人：日期：技能项目主要优点主要缺点协助改进方案计划制定业务技能产品知识目标客户开发准客户跟踪状况客户的服务再开发目标管理自我时间管理业务员技能评估表（大区、办事处经理每季填写）李*能制定工作计划初 次 见 面 给 人 第 一 印 象 好 陌生拜访容易紧张 ，目标客户信息收集方法不多不能准时完成，计划没有预见性协助制定计划并坚强每周督导熟悉*产品对雪糕类产品不熟悉加强雪糕产品培训协同拜访客户服务及时客户关怀方式不多，目的性太强跟踪及时促成方法不多加强培训，安排经验丰富者指导有每天时间安排工作效率不高加强每周督导有明确的目标对目标的达成没迫切感加强激励加强培训，安排经验丰富者指导话术熟练 具说服力 不善于人性化的感情沟通安排经验丰富者指导例薪酬奖励政策依贡献计酬职责权限绩效表现个人潜力富竞争力的薪酬工作成果职务等级卓越段可变薪酬卓越段可变薪酬从工作结果支付的薪酬 在许多市场中，奖金的支付正成为许多市场中越来越重要的报酬支付
