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1、大ERP实施背景下的工程财务管理新思路探讨随着社会的发展和企业之间竞争的加剧，ERP作为一 种新的管理方法和管理手段为越来越多的企业所采用。ERP 是英文EnterpriseResourcePlanning （企业资源计划）的简 写。它是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想， 为企业决策层及员工提供业务管理和管理决策的管理平台。 中国联通作为国有大中型企业，信息化工作始终坚持实施一 体化战略，于2012年在全国建成了大ERP系统。本文以中 国联通为实例，介绍了中国联通大ERP系统及大ERP系统的 实施对企业的影响，探讨在大ERP实施背景下，工程财务管 理的转型和新思路。中国联通在2010
2、年实施了 ERP核心系统的基础上，紧 接着又在全国推行大ERP系统。大ERP系统涵盖了项目管理 系统、采购管理系统、合同管理系统、主数据管理系统、报 账管理系统、资金管理系统、ERP核心系统等，广西作为中 国联通大ERP系统第三批推广省，已于2012年4月顺利上 线。大ERP的实施，将改变传统的工程财务管理模式，利用 了更多的信息化手段来实现项目全过程的财务有效管理。在 大ERP实施背景下，工程财务管理人员如何转变管理新思路, 提高工程财务管理控制和支撑水平，值得我们探讨。一、中国联通大ERP系统介绍ERP 是英文 EnterpriseResourcePlanning （企业资源计 划）的简写
3、。它是指建立在信息技术基础上，以系统化的管 理思想，为企业决策层及员工提供业务管理和管理决策的管 理平台。计划、事务处理、控制与决策功能都在整个业务处 理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地 发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人 与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个元素 的主观能动性与潜能。实现企业管理从高耸式”组织结构 向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的 响应速度。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身, 成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源， 最大化地创造财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展 的基石。中国联
4、通大ERP系统建设严格遵照财务业务一体化管理 要求，确立战略驱动、顶层设计、财务引领”的策略，稳 步推进“一级架构”的IT系统建设，支撑平面化集团财务 管控体系的落地，整体上依照“核心系统+专业类系统”的 设计思路来建设，涵盖了项目管理系统、采购管理系统、合 同管理系统、主数据管理系统、报账管理系统、资金管理系 统、ERP核心系统等。核心系统的设计原则是业务全、过程 全、结果全，专业类系统的设计原则是专业管理细，提升各 专业线内的细化管理水平。业务系统和核心系统的一体化集 成，实现业务财务一体化管理。工程建设是最具代表性的跨系统流程，以项目为主线的 全过程管理覆盖到大ERP关键子系统，包括项目
5、管理、采购 管理、合同管理、报账管理、ERP核心、资金管理、决策支 持等系统，大ERP已经实现该流程的端到端业务支撑。二、大ERP系统建设对企业的深刻影响第一，对企业管理的影响。业务处理信息化：通过一体化业务流程设计，从业务发 生开始，将业务处理各环节全部纳入IT系统管理；利用MSS 域的项目管理系统、采购管理系统、合同管理系统、主数据 管理系统、财务报账系统和ERP核心系统等系统的无缝连接, 实现业务处理、信息归集的系统化管理，全面实现了端到端 业务处理流程由离散走向集成，提高了运营效率。会计核算自动化：通过制定ERP核心系统和其他业务系 统间的接口规范和会计核算规则，实现业务信息自动转换为
6、 会计信息；利用ERP核心系统和合并报表管理系统的集成， 自动生成财务报告，以控制财务报告风险。会计核算自动化 改变了传统财务管理和分工模式，把财务人员从繁琐的财务 核算中解放出来，更多精力用于关注前端业务管理，包括预 算管理、成本管理、收入分析等。企业管控系统化：大ERP承载流程化管理要素，规范了 中国联通内部业务过程管理；实现了项目预算和部门成本费 用预算控制；全面实现合同履行的过程监控。大ERP通过IT 系统固化业务处理流程、业务处理规则、岗位职责、授权体 系、评价体系，建立五维一体的管控模式，确保企业管控体 系的落地；利用IT系统，落实预算、资金等措施，控制企 业的运营符合公司经营目标
7、，以控制运营风险。商务协同网络化：部分实现商务协同网络化，目前主要 是采购过程与供应商的网络协同，包括供应商信息维护、招 投标等。提高运作效率，降低了沟通成本。企业数据分为内 部数据和外部数据两大类，通过建立电子商务协同平台，将 外部数据推广到外网，不仅简化大量的录入工作，更可方便 供应商进行日常交易处理，大大降低沟通成本，实现供应商 和企业的“双赢”。管理决策科学化：目前联通集团正在建设数据服务系 统，基于大ERP海量业务数据提供综合、全面的数据分析， 供管理层决策参考，以降低决策风险。第二，对工程财务管理的影响。大ERP的实施，实现了以项目信息为主线贯穿工程全生 命周期管理，跨越了项目管理
8、、采购管理、合同管理、ERP 财务核算以及财务报账和资金管理等不同环节和部门，各系 统即独立完成专业内的管理，管理者能够在项目管理系统中 按项目编码或在合同系统中以合同编码为线索，全面掌握项 目信息、合同签订信息、采购信息、到货信息、付款信息和 资本化信息。同时，大ERP提供关键业务控制点管理，例如, 缺乏项目编号无法启动项目采购，采购阶段将检查项目预 算，一旦超预算将无法再进行新的采购、要货单必须在采购 系统依据合同生成并向核心系统发送订单、发票必须匹配采 购订单和收货、已匹配的采购订单不能向供应商退货、支付 申请必须符合合同条款、资金支付信息必须和报账审批与付 款凭证一致等。大ERP系统通
9、过改变依靠手工控制为系统间 的自动约束，能有效规避运营风险。三、大ERP下的工程财务管理新思路、新举措业务财务一体化后，财务核算实现自动化、平面化，改 变了传统财务管理和分工模式，把财务人员从繁琐的财务核 算中解放出来，财务人员有更多精力可用于关注前端业务管 理，财务管理的重心向决策支持和财务管控方面转移，财务 不再仅仅是会计处理和信息报告者，而且是风险的控制者， 更是经营决策的把关者和支撑者。工程财务人员应适应流程 化管理需要，与时俱进，转变管理新思路，提高工程财务管 理控制和支撑水平。第一，推动业务前端的规范化管理，提高财务信息的准确性。大ERP的实施，改变了传统的由财务会计入账的核算模
10、式，更多的财务信息来自于前端业务部门的操作。业务部门 是否按业务规范操作将直接影响到财务核算的质量。因此财 务部门应加强与业务部门的沟通，将财务的理念宣贯渗透到 前端的各个操作环节，加强前端业务处理规则的统一规范工 作，并加强对各项业务的审核，以确保财务核算的质量，提 高财务信息的准确性。如规范ERP核心系统库存模块物资出 库和采购管理系统费用类采购订单录入时选取的支出类型 以确保生成会计科目的准确性；规范在报帐管理系统报帐时 说明信息的录入，以确保生成的会计凭证摘要能够简明扼要 清晰的描述经济事项；规范ERP核心系统项目模块在建工程 项目初步验收后的转资操作，以确保工程项目转资的及时性 及转
11、资形成的资产颗粒度符合固定资产管理要求。第二，推进一级架构下工程财务管理体系建设，实现工 程建设纵向从总部到省到本地网的各管理层级、横向从计划 到建设到采购和财务各管理节点的全过程可视可控，提高投 资建设管控能力，提升固定资产投资效益。第三，要主动渗透到业务活动全过程，及时对资源配置、 核算支持、考核设计等方面提供专业意见，提升资源投入产 出效益。第四，深入推进准利润中心建设，将资源的使用权进一 步下沉、前移到一线营销、生产单元，配套做好资源投入产 出效益的分析、评价工作，加强投资与发展的匹配管理，从 投资源头开始，建立资本占用的内在约束机制，有效控制资 产运营风险。一方面，要根据企业发展战略
12、的需要，以市场 为导向，明确成本费用和资本性开支回报要求，合理安排新 增资源投放，有力支撑公司的可持续发展。另一方面，对冗 余资产领域新增投资要严格控制，合理控制投资成本，确保 投资建设紧密衔接市场发展需要，实现各经营周期投入、产 出、效益的合理配比。第五，对单位投资造价要加强对标，洞察本地网在投资 建设方面的薄弱环节。各类工程对标内容各有不同，宽带工 程对不同建设场景、建设类型、建设方式下的单端口造价进 行对标；WCDMA主体工程对铁塔、机房（分自建活动机房、 自建砖混机房、租用机房）、市电引入（分市内站、郊区平 地站、郊区平地站）的造价进行对标；室内分布工程对标新 建系统的“每天线综合造价（元）”、“每平方米综合造价（元）”和“每天线覆盖面积” o通过省内各地市之间对标,省外与其他省份进行对标，可发现本地网在工程造价管理过 程中存在的问题，潜在的风险及薄弱环节，并分析产生差距 的原因、影响造价的主要因素，找出合理降低造价的方法, 提高投资效益，促进资源合理配置。（作者单位：中国联通广西分公司）
