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1、*医药集团薪酬管理咨询报告,H&J,第1页,目 录引言.4一、*现行薪酬体系的分析.5 现行薪酬体系结构框架.6 调查中员工的看法.9 专家组对现行薪酬体系的诊断.10 现行薪酬体系重建的必要性.11二、*集团薪酬体系的整体思考.12 薪酬体系项目的工作目标13 面向未来的价值理念15 目前主要几种工资制度27,H&J,第2页,三、*集团薪酬体系的设计思路.31 薪酬体系的基本政策.32 奇正选择的薪酬体系.33 薪酬总额预算.34 薪酬结构.36 不同人员的工资组合.37 薪酬体系的内容.39 1.职能等级工资.39 职能工资等级表的确定43 职能等级的进入46 与考核制度结合的职能工资的调
2、整.56 薪点与职能等级工资的结合. 61,H&J,第3页,2. 津贴补助. 3.奖金.62 业绩奖金63 销售提成奖.64 年薪65后记.67,H&J,第4页,引 言二00一年四月二十日至 二十八日,专家组在甘肃奇正集团就奇正集团的薪酬体系进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研，专家组基本掌握了甘肃奇正集团员工薪酬体系的现状，根据奇正集团的发展情况和战略要求，找到了适合奇正集团可持续发展的薪酬体系。,H&J,第5页,一、奇正现行薪酬体系的分析,现行薪酬体系结构框架 调查中员工的看法 专家组对现行薪酬体系的诊断 现行薪酬体系重建的必要性,H&J,第6页,奇正现行薪酬体
3、系结构框架 薪酬体系,工资,固 定 工 资,浮 动 工 资 -奖金,福利,工龄工资,职务工资,基本工资,“三金”意外伤害险补 贴劳 动 保 护,冬季取暖补贴夏季降温补贴节日慰问,普通劳保特殊岗位劳保,津 贴,H&J,第7页,2001年某月工资表,H&J,第8页,2001年某月工资统计表,H&J,第9页,H&J,第10页,各类部门工资最高&平均&最低的平均水平,H&J,第11页,部门平均工资一览表,H&J,第12页,入司时间与工资的关系,H&J,第13页,学历与工资的关系,H&J,第14页,工资分布情况分析:从工资分布情况我们可以看出，集团公司职能部门的工资总额占全部工资总额的43，营销公司的工
4、资总额占37，林芝厂的工资总额占15在集团公司的各部中，财务部工资总额位居第三（13），仅次于营销公司（37）和林芝厂（15），在职能部门中，其工资总额最多、比重最大，高达29，远远高于排在第二位的办公室（14）。在职能部门中，办公室的工资总额位居第二，比重为14，是另外几个A类职能部门的1.7倍。但是由于办公室兼顾了后勤部的工作，所以我们认为办公室的工资总额是合理的。在职能部门A,B,C三类部门中的工资情况是：在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的1.13倍，是小部门的1.97倍。在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的0.77倍，是小部门的1.18倍。,H&J,第15页,在部门最
5、低水平的平均工资中，大部门是中部门的0.47倍，是小部门的0.99倍。,H&J,第16页,奖金：对象：正式员工，未有严重违纪行为的在岗员工。依据：工作6个月以上均有不同额度的奖金，其依据是入司时间及 职务。种类：“公司目标奖”，“完成任务奖”，“先进个人奖”， “先进部门奖”，“特殊贡献奖”。比例：依据2000年度奖金分配方案，经初步测算, 2000年工资、奖 金比例大约为8.6：1.4。,H&J,第17页,调查中员工的看法： 组织状况问卷调查统计结果显示，“报酬待遇”要素的得分2.9597 分，在28个要素中倒数第五，也是“制度”这一维度中得分最低的 要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。
6、员工在建议栏中写到： “应建立一套科学的薪酬制度” “薪酬应与公司发展同步，与工作业绩、态度相联系” “薪酬应与绩效挂钩” “薪酬应重点体现以岗而定，应该让员工了解各个岗位的薪水，以 利于员工之间的竞争上岗，不应搞保密工资” “责任能力与薪酬挂钩，用公开透明的薪资制度为每位员工明确其 努力方向及可望得到的报酬”,H&J,第18页,专家组对现行薪酬体系的诊断对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政 策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。 虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的激励 作用。没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职 类的员工在企业价值创造过程
7、中的作用加以评估。 员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值，也不反映 其人才的市场价格。 薪酬是基于个体的,不是基于团队的。,H&J,第19页,现行薪酬体系重建的必要性由于现行薪资体系的缺陷和不足，对奇正集团的激励机制产生不良影 响，其主要体现在以下几个方面：不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体, 使公 司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员工以合 理回报。不利于公司提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中 的短视攀比、年资本位、平均主义。 不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平的机 会与条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与发展
8、作贡献， 并享受人事待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。不利于公司新的人事考核评价制度的推行，妨碍新的考核评价、晋 升与自我开发的制度性目标的实现。,H&J,第20页,二、奇正集团薪酬体系的整体思考,薪酬体系项目的工作目标 面向未来的价值理念 目前主要几种工资制度,H&J,第21页,薪酬体系项目的工作目标,使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致，增强奇正的核心竞争力。公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策，同时参考同行业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。为员工设立多种“跑道”，提倡能上能下，保证把最重要的职务交给最有责任心和最有才干的人，把职务看作
9、一种责任，把工资作为工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理，促成奇正集团的管理升级。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成与稳定核心层、中坚层和 骨干层队伍。薪资报酬要向关键职位、核心人才倾斜。,H&J,第22页,员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映，真正实现二者 的有效对接，达到吸引优秀人才，留住关键人才的目的。 不但使奇正集团获得一个有效的薪酬体系，更重要的是让奇正集 团了解薪酬分配的战略思想和掌握一种设计适合于本集团特征和 发展需要的薪酬体系方法。,H&J,第23页,面向未来的价值分配理念：,H&J,第24页,价值理念表,H&J,第25页,
10、价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题,H&J,第26页,价值评价解决的是蛋糕的切法问题,1,2,H&J,第27页,价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题,H&J,第28页,公司价值分配的目的,H&J,第29页,员工创造价值的因素,H&J,第30页,价值评价标准,个人现有能力可以创造的价值,个人潜在能力可以创造的价值,能力是否充分发挥,还有多少潜能开发,动态的价值评价标准,H&J,第31页,价值分配的依据,H&J,第32页,价值分配形式,价值分配形式,经济利益,组织权利,H&J,第33页,H&J,第34页,薪酬体系的几点说明： 本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分。 经济类中的间接
11、部分可由奇正集团根据劳动法及地方相关 政策并结合公司实际情况予以制定实施。 报酬体系中的非经济部分更多体现的是弹性指标，不好具体量 化，更多体现的是组织文化氛围的建设，这是一个长期的过程， 需要奇正集团的各位同仁共同努力。,H&J,第35页,目前主要的几种工资制度,职务工资制 年功工资制 职能工资制,H&J,第36页,职务工资制,根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资。 它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。 实质上它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值。,职务工资制的特点：,职务工资制的缺点：,引发人事结合上的一系列弊端攀附权威、谋求高职、出工不出力，使职位失去价，人不值这个钱
12、其它难题职务的稳定性职务稳定晋升困难,H&J,第37页,年功工资制（年功序列工资制）,根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。 实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。,年功工资制的特点：,造成资格晋升过度，弄虚作假，把资格当人情（评聘分离的原因）资格作为一种才能的认定，是能上不能下的，造成资格等级结构的“倒三角型”（威胁到工资等级差）以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献,年功工资制的缺点：,H&J,第38页,职能工资制（职能资格等级工资）,根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。 它实际上综合了职务工资和年资工资的合
13、理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力确定工资。,H&J,第39页,三、奇正集团薪酬体系的设计思路,薪酬体系的基本政策 奇正选择的薪酬体系 薪酬总额预算 薪酬结构 不同人员的工资组合 薪酬体系的内容,H&J,第40页,确定职务在企业目标实现中的“相对价值” （依据职务等级制度确定）确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度 （依考评制度确定）把工资当作一种管理手段（如考评手段），通过有效的工资管理过程，展开系统的激励,薪酬体系的基本政策 人事结合状态是工资决定依据:,H&J,第41页,奇正选择薪酬体系,针对奇正集团的组织和人员结构,为了充分体现薪酬的
14、有效性、公平性和可实施性、专家组一致认为宜采用以职能制为主的薪酬体系并辅助下列方法。对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提成法。对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取年薪制。,H&J,第42页,公司支付能力,员工基本生活费用,依市场行情提供有竞争性的薪酬水平,薪酬总额预算,H&J,第43页,薪酬总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下： 年度薪酬总额=上年销售收入年工资提成率 年工资提成率由总经理（或管委会）决定。,H&J,第44页,我们主要以“经济报酬”中的“直接报酬”作为薪酬体系的设计主体，即：,奖金,津贴,职能工资,薪酬结构,薪酬结构,H&J,第
15、45页,1. 总 部 职 员2. 营 销 人 员3. 要 职 要 员,不同人员的工资组合：,H&J,第46页,针对业绩的可度量程度，不同人员实行不同工资制度。,H&J,第47页,1.职能等级工资制的基本框架,职能等级工资表的确定职能等级的进入与考核制度结合的职能工资的调整与薪点相结合的职能工资的调整,薪酬体系的内容,H&J,第48页,职等,职能等级工资表的确定,为了保持薪点的连续性，各等薪点数系列采用重叠式，各等中间级的薪点与其高一等的初始薪点相同。如： 等 级与 等 级薪点数相同，重叠点分别控制在 级上下，这样主要是为了保持薪点的连续性。在十等中，各等之间设计有大致相近的等差，同等各级之间保
16、持着固定的级差。,H&J,第49页,H&J,第50页,职能等级工资薪点表（表5）,H&J,第51页,对任职资格进行类别划分,任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，内容包括： 基本素质：知识、技能与体能； 专业技能：经验、熟练程度； 个人品质：职业道德、修养。,任职资格划分是指对承担职务（岗位）资格与能力的制度性区分。 分层：按资格能力的高低，分出不同高低层次，是纵向划分。（如：管理层，操作层） 分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。（如：管理类，事物类，生产类，市场类等）,任职资格含义,任职资格划分,职能等级工资的进入,H&J,第52页,任职资格职类划分表 (分类) (表1）,H&J,第53页,任职资格等级划分 (分层) 职务等级职务“等级工资”的基础是“职务等级，即各类职务 事业战略目标实现的相对价值。职务等级越高，相对价值越 大。 等级因素 承担工作所需要的知能或体能 工作的目标、任务与责任，以及责任范围 工作的重复性 工作的复杂性 与人接触的差异性 与人接触的易难度 工作的环境,H&J,第54页,确定职能等级区间 各职类任职资格等级的划分必须分出
