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1、公司绩效有效管理主要内容对绩效管理的反思绩效管理是什么？绩效管理怎么做？绩效管理怎么用？2对绩效管理的反思3我们真的需要 绩效管理吗？4你希望绩效管理解决什么问题？5绩效管理实际能解决什么问题？6管理层的绩效管理心理曲线接触时的崇拜应用时的迷茫反思后的成熟7绩绩效管理：想说爱说爱 你不容易！时髦之后的现实困惑 用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用 用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现 都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了 无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金 从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施 直线经理觉得被增加了许多额外工作
2、，而并没有提升业绩产出 8反思之后的实践认识 管理不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的 适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件 绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担 管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的 绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”，起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛
3、腿9绩效管理工作面临的挑战 企业的价值越来越来源于企业外部，而不是内部，如何建立外部价值评价体系激发组织？ 企业越来越关注于核心能力，大量人员和工作的外包，如何有效管理和评价不是企业的人员的绩效贡献？ 人力资源工作大量整合外部咨询机构和IT技术，如何有效整合成企业自身的方案（消化吸收）？ 知识员工和服务员工大量涌现，绩效产出的核心影响要素，从职位转向任职者，如何建立以“任职者/素质”为基础的绩效管理系统？10绩效管理：“要我做”还是“我要做”？11实践有效的绩效管理因地制宜、实事求是 用“问题逻辑”，而不是“科学逻辑”思考和解决管理问题 以操作实施的视角来设计系统方案 抓住关键点和核心环节，而
4、不是求全求美 充分考虑环境和企业需要，而不要“刻舟求剑”12绩效管理的角色分配公司战略目标、经营计划、激励政策与措施13考核制度的制定考核制度的细化（考核部门特色）绩效标准的建立（落实到每个职位）绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）公司高层公司人力资源部各级人力资源专干各级管理者及员工各级HR和管理者绩效管理是什么？绩效管理的核心目的是激励价值创造 明确并传递公司价值导向 公司战略实现15公司战战略目标标达成公司员员工价值实现值实现公司管理者价值实现值实现 明确公司战略 一项有效地管理工具 合理地评价人和选拔人 明确工作方向 工作成绩的及时肯定 回报奖励牵引激励价值创造绩效管理
5、模式需要适应企业状态人与组织建设外部机会七岁儿童十八岁成年而立之年三岁婴幼儿中国企中国企业业业业整体上整体上处处处处于于“ “未成年未成年” ”阶阶阶阶段，靠段，靠“ “抓机会抓机会” ”发发发发展展成长长快，灵活、变变化多抓机会大于规规避风险风险组织组织 化程度低，人为为能动动性强绩效管理是什么？ 绩效管理是持续的沟通过程 该过程由主管和员工达成协议来完成； 协议中对下列问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以什么标准来衡量绩效；4、主管和员工间如何共同完善好提高绩效；5、指明影响绩效的障碍并排除之。17绩效管理不是什么？
6、 经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。18绩效管理成功的要素 合作各方应明白为什么会成为合作伙伴； 告诉员工绩效管理的益处以获取支持； 不要将绩效管理与绩效考核混同，绩效考核只是绩效管理系统的一个组成部分； 绩效管理必须将所有环节结合起来使用。19绩效管理的实用性准则 应满足员工和组织的需要； 越简单越好； 文字工作越少越好； 尽量减少官僚程序； 越节省时间越好； 最大限度的愉快或尽量减少不愉快； 如大家认为浪费时间，它就可能无效。20绩效管理怎么做？绩效管理是一个过程22教练/辅导薪酬/激励计划/指标考核/检
7、查一、绩效计划是管理者和员工共同讨论，以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。23绩效目标的来源一是部门目标的层层分解 二是职位应负责任24绩效目标的设计程序 组织业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 个人目标与计划25员工绩效目标的来源26企业长业长 期战战略目标标企业业年度业务业务 重点部门门目标标部门门目标标部门门目标标员员工个人工作计计划员员工绩绩效目标标KPI（关键绩效指标） KPI（Keyperformanceindicators）,中文含义为关键绩效指标、关键业务指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性
8、的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。27 绩效目标分解示例281、业务重点及公司级KPI公司业务业务 重点KPI在2006年维持或增加销售额销销售额额达到20亿亿市场场份额维额维 持在30%或增加到32%通过过减少废废品数量提高利润润率废废品、次品率减少到5%292、一级部门KPI公司级业务级业务 重点 与策略目标标各一级级部门门KPI指标标公司业务业务 重点KPI销销售部生产产部人力资资源部1在2006年内维维持或增加市场场份额额1、销销售额销额销 售额额达到20亿亿1、销销售额额20亿亿2、市场场占有率30%，挑战战目标标为为32%3、客户户满满意度为为80%1、采购购缺陷率降低
9、5%2、单单板加工合格率为为95%3、废废品、次品数量减少5%4、工艺艺改进进1、销销售人员员及时满时满 足率100%2、骨干员员工流失率降低2%3、在生产产部推行全员员QCC活动动4、生产产人员员技能合格率为为95%2、市场场份额维额维持在30%或增加到32%2通过过减少废废品数量提高利润润率废废品、次品数量减少5%303、子部门KPI（人力资源部）一级级部门门KPI二级级部门门考核指标标招聘部培训训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招
10、聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质 量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%31KPI设计的三种思路 外部导向法标杆基准法（Benchmarking） 内部导向法成功关键法 综合平衡记分卡法（BanlancedScorecard）32标杆基准法（ Benchmarking） 即企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩
11、效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进最优策略的程序和方法。33标杆基准法示例A公司B公司C公司基准公司本公司34差异指标成功关键法 即寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择确定KPI。35成功关键法的三个步骤1、通过鱼骨分析图，寻找企业成功的关键要素（领域）要涉及三方面的问题：第一，企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，在过去那些成功要素之中，哪些要素能够使企业持续成功，哪些要素已经成为企业持续成功的障碍；第三，根据企业的战略规划，分析企业未来的追求目标是什么，未来成功的关
12、键究竟是什么。36成功关键法的三个步骤2、进一步分解3、确定KPI指标筛选的原则：有效性量化性易测算性37华为公司战略：打造世界一流的通讯企业人与文化技术创新制造优势顾客服务市场领先利润和增长38世界一流KPI指标的分解顾客服务39人与文化工作氛围围 文化能力 HR系统统技术创术创 新产产品多样样花 响应应市场场的速度 研发发的有效性制造优优秀供应应商管理 物料管理质质量改善服务质务质 量 培训训客户户主要项项目管理利润润与增长长资产资产 管理 收入管理成本管理市场领场领 先市场场份额额 营销营销 网络络市场场形象 市场竞场竞 争力综合平衡记分卡法(Banlanced Scorecard平衡记
13、分卡是罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿经过对12家在绩效考核方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研究之后,设计出的一种方法.40综合平衡记分卡法其核心思想是: 通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。41综合平衡记分卡法平衡记分卡法使我们可以从四个方面来观察企业：1、客户角度：客户如何看我们？时间质量性能和服务成本2、内部业务运作角度：我们必须擅长什么？3、创新与学习角度：我们能否继续提高并创造价值？4、财务角度？我们怎样满足股东？42综合平衡记分卡法43战略获获取更多的发发展机会和人才财务财务 指标标收入的增
14、长长与收入结结构的改善内部运营营指标标完善产产品质质量 促进产进产 品的更新换换代学习习与发发展指标标人才队队伍的形成与稳稳定人才素质质的提高客户户指标标取得客户对户对 公司和产产品的认认可依据平衡记分卡建立KPI体系示例指标类别指标侧 重指标名称财务指标财务 效益状况净资产 收益率、总资产报 酬率、销售营业 利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产 运营状况总资产 周转率、流动资产 周转率，应收账款周转率偿债 能力状况资产负债 率、流动比率、速动比率、长期资产 适合率发展能力状况销售营业 增长率、资本积累率、总资 主增长率、固定资产 成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标价
15、格状况价格流动比率服务状况促销效益比率、客户满 意度、客户档案完整率品牌状况产品上架率、运销率、投诉处 理及时率、货款回笼率、销售收入守成率、信息反馈及流向、相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计 划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品供货周期、生产能力利用率效率状况配送及时率、设备 有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标技术与产品储备 度、产品创新程度。44在具体人员层面关键绩效指标（KPI）的制定方面应做到 越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性
16、越高； 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量应皆有； 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系； 每个人的KPI不多于6个； 每个KPI必须设定衡量标准； 6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%； KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐； KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步； 高层领导共同分享与承担总业绩的成败； KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改。45指标的层层分解组织战略目标与工作重点46高层层管理者绩绩效目标标部门门策略目标标与工作重点中层层管理者绩绩效目标标团队团队 工作目标标基层层管理者绩绩效目标标个人工作任务务员员工绩绩效目标标自上而下分解目标自下而上汇总业绩汇总业绩请说明贵公司绩效考核指标如何而来，并分析其优缺点47二、绩效辅导持续不断的绩效沟通数据的收集和记录48绩效管理不同阶段沟通的重点反馈沟通49员工管理者反反馈馈沟通沟通计计划辅导辅导员工管理者反馈求助反馈指导接下页绩效管理不同阶段沟通的重点（接上页）50检查检查员工管理者反馈说明反馈纠偏薪酬员工管理者反馈改进反馈激励
