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1、 浅析国有企业集团财务管理的有效运作 胡建蕊摘 要：随着世界经济的发展，国有企业集团的重要作用逐渐被社会所认可。同时，企业集团的成长也为国家的成长做出了巨大的贡献，企业集团的发展与经济发展趋势相对应，在一定程度上影响了社会经济体系的发展方向。财务和实际管理也显示了随着公司成长的许多不利因素。本文基于国有企业集团现有的系统模型，对公司的财务管理进行了详细分析。关键词：国有企业;财务管理;实践分析引言：根据我国现行的公司制度，国有企业集团分为母公司和子公司，母公司和分支公司。但是，母公司是企业发展的核心，只有与子公司合作，相互合作的母公司才能完成企业集团的良好经营。同时，企业集团的正常运作不能缺少
2、财务和实践的适当运作，只有在财务上和实践上有序的管理，企业集团才能稳定。一、国有企业集团财务管理的内容1.企业集团财务管理的层次结构企业集团发展层次的当前阶段是由母公司及其子公司共同创建的。母公司具有企业集团的决策能力，但具有权力分配，每个企业集团的模式都不相同。有些公司完全控制了母公司，母公司将所有权力集中起来，母公司分配各种任务和管理计划，子公司必须充分实施一些公司以分散化的形式行事，子公司具有一定程度的权力，决策权以适应其自身的发展方向，并且运营计划也由子公司的经理制定和运营，分配母公司的权力后，大部分工作内容包括观察子公司的运行状况并进行实时干预，也有一些公司将上述两个系统结合起来，实
3、现了所有公司相互合作、相互参与的商业模式。2.集团财务管理的范围集团财务管理的范围不仅影响集团的发展方向，而且决定着集团最高管理层的管理实力。集团的财务规模越大，对内部管理或公司员工的要求就越高，公司高管应制定总体计划，不仅要决定母公司的发展形式和管理母公司的经营状况，而且母公司也不应该决定，直接管理子公司的生产经营必须实时观察，并且其发展方向必须及时加以控制。此外，庞大的集团规模不仅需要许多熟练的管理人员，而且还需要许多基本员工来形成整个集团的生产链。管理大量的基本员工使管理变得困难，并且该组的成员还需要一起工作并相互制约，通常，管理规模要求非常复杂。3.集团财务管理的发展市场处于不同发展阶
4、段的集团具有不同的发展市场，不同的市场对集团的发展特征也有许多要求。例如，发展规模较弱的团体对大型发展中市场的影响较小，他们被告知没有影响，因此，这类团体的主要目的应该是开拓周围的市场，使自己的产品在世界范围内广为人知。在短时间内，迅速进入市场并获得立足点，但是，较发达的企业集团的重点不是进入市场。由于大公司的产品为公众所知，因此这些公司的发展方向正处于提高其产品质量和增加客户数量的阶段。为了与其他市场群体竞争，不论规模大小，弱势群体都应专注于发展，创新和持续进步。二、国有企业集团财务管理的弊端1.财务绩效问题在企业集团的财务管理过程中，公司资金管理不足，没有适当的财务绩效计划，同时，负责财务
5、管理的员工工作不够认真，无法及时保存公司财务业绩的统计记录，这有时会导致公司资金流失，公司的资金短缺直接影响公司的产品设计、生产、发布和其他流程，從而使公司市场难以开发。产品无法被其他人理解。当然，经过反复的循环，公司的资金将难以转亏为盈，产品将不能很好地销售，货物堆积严重，严重影响了公司的正常运转。因此，不合理的财务业绩不仅影响公司资金的流动，而且更加严重地阻碍了企业集团的发展。2.财务管理内部控制制度不健全企业集团分为母公司和子公司。一些公司实行分散管理，母公司授予子公司一定的权力来决定公司的发展和进步，但具有内部控制权;如果供不应求严重，则子公司拥有太多的权力，而这些权力远远超出了母公司
6、的控制范围，该集团的高级管理人员无法应付。收回该子公司的管理是不明智的，如果公司的产品市场得以维持，公司将严重影响集团其他子公司的控制和要求。该集团的产品生产预算无法及时调整，在生产过程中，由于公司管理和控制体系不完善，公司高管对产品预算没有足够的了解，公司员工发现并期望产品利润的计算，两者之间的差异是深远的，并且对小组的结果产生严重的影响。3.财务管理的远景不是长期的鉴于集团的快速发展和壮大，集团的投资者和财务管理人员并不具有远见。他们只关心微小的利益，而不关心科学的财务管理方法来获取更多。例如，在产品生产投资过程中，不对生产成本和生产收益进行估算，产品进入市场阶段时不进行具体的产品流分析、
7、每个创新产品的受欢迎程度和该产品的销售风险分析。这种现象不仅减少了企业集团的收入，而且严重影响了公司员工的工作热情，巨大的工作量仅具有较低的劳动收入，这意味着该集团的发展正在逐渐转变为低迷时期。4.企业集团对财务管理的重要性认识不够长期以来，从管理级别到相关财务管理人员的许多公司集团都没有对财务管理给予足够的重视，这不仅包括对公司集团在财务管理方面的理解不清，还没有全面评估不断变化的市场环境，还包括传统财务概念对财务管理的影响。相关集团财务管理人员尚未完全树立许多良好的管理理念，包括价值管理、整体管理和风险管理。5.财务决策是相对盲目的造成此问题的一个非常重要的原因是团队缺乏对公司的了解，没有
8、考虑到公司集团的整体利益，并且在决策中忽略了其他人，这并未使整体利益最大化。作为一个公司集团，盲目决策的后果通常比单个公司的后果要严重得多，这不仅会给企业集团造成巨大的损失和损害，而且在严重的情况下还会导致企业集团的效率低下。6.公司集团内部资金的控制存在问题在管理公司财务时，监控和管理资金一直是一个很大的问题。一些公司集团使用落后的资本管理方法，其管理方法相对简单。因为该集团包括大量公司，所以该集团总部无法完全监视该集团内每个公司的资本运营的各种状况。一些公司由于可利用的利益驱动而存在资本损失的问题，集团造成了非常大的财务损失。7.企业集团内部没有有效的预算管理集团内部的财务预算不仅可以使集
9、团中的决策更加量化、具体和系统，而且可以帮助企业集团更顺利地实现财务管理的总体目标。如果企业集团对集团内的每个公司都缺乏预算约束，则该集团将无法顺利进行各种财务管理活动。8.在财务管理中没有明确的职责和权限划分企业集团中共有三种常用的管理模式：分散模式、集中模式以及结合了分散和集中的管理模式。无论企业集团使用哪种管理模型，都必须适当地管理企业总部及其子公司之间的权限划分。关于公司集团的财务管理职责，公司总部完全放弃了行政管理方法，过度的权力下放或过度的集权化，并且由于无法充分有效地分配职权而导致公司集团无法执行某些任务，没有明确的财务管理章程，这进一步影响了企业集团的整体财务管理效果。在公司集
10、团财务管理中，过度集中管理会影响集团内各个公司财务管理的热情，从而降低财务决策和财务管理的效率。三、解决国有企业集团财务管理问题的方法1.公司财务管理内部控制能力的提高影响集团财务的内部控制主要问题是母公司与子公司之间的权力分配。由于某些企业集团对母公司及其子公司采用分散化模型，公司的管理通常会导致某些子公司的权力过多，当出现影响集团财务的问题时，子公司依靠自己的权力来保护自己的利益，这严重损害了集团中心的利益和发展，使用某些方法来进行内部控制，可以在子公司中建立一个专门为母公司工作的财务管理部门，并跟踪核心领导层的部署。工资也由母公司支付，日常工作是监视子公司的财务状况，一旦发生影响集团财务
11、的事件，立即指示子公司的资金链来维持母公司，而不是保护其子公司的利益。同时，财务部门可以更好地链接、协调和配合子公司与母公司之间的资金。2.集团财务管理中的预算编制集团内部预算是在企业集团产品设计、生产和销售的整个连续阶段进行的。大多数公司不关注预算流程，并且在完成产品销售后，如果没有良好的资本投入和产出概念，公司的收入通常就不能令人满意。通常，有些公司会误认为该产品不会被公众接受，并且该产品将从货架上撤下，从而进一步导致公司资金损失。因此，企业集团财务管理的预算编制通常是当务之急，集团管理需要改革财务管理预算人才的引进并改善公司的财务体系，公司必须分析财务预算并制定适当的预算系统。产品售出后
12、，有必要用必要的预算处理资金的流入和流出，可以清楚地显示公司的收入状况和收入内容，集团的高级管理层可以为下一个产品级别制定明智的计划。此外，公司应引进更多的预算人才，并设立一定规模的财务预算部门，以便及时为公司的产品生产准备充足的预算。3.财务管理部门的完善由于企业集团管理水平的价值观念没有及时创新和发展，因此建立的财务制度与公司的实际业务要求不符。由于资金结构的原因，在进行计算和分析时，原始财务会计部门只能使用原始财务会计部门进行适当的风险率计算和现金流量分析。因此，企业集团的高管人员应根据财务、税收、资本、资产、会计、审计等方面的考虑，设立适当的财务管理部门。财务部门负责财务预算分析和税务
13、部门的工作，公司的主要任务是处理母公司及其子公司的国家税务问题。资本资产负责集团的进出资本、资产管理和其他任务，对于公司的会计部门，應该引进更多的人才来进行公司的会计审计分析和会计计算，财务审计是实时进行的。4.建立健全企业集团财务管理制度根据公司法、会计?法、企业会计准则、企业会计制度和其他有关法律法规和公司章程的规定，这些规定结合了企业管理的特点和财务管理要求，建立健全了企业集团财务管理制度，制定了有效的财务管理程序，确保了企业集团财务管理制度的有效实施。集团的财务管理系统包括法人集团的财务管理系统、子公司的财务管理系统、投资管理系统、预算管理系统、投资管理系统、成本管理系统、债权债务管理
14、系统、法人控制管理系统和财务信息管理系统以及一些其他系统，例如财务管理的基本标准系统。5.优化集团财务管理机构结构企业集团已建立财务管理中心，集团财务总监为负责人。他的职责主要负责公司集团与各个子公司之间的财务信息沟通，公司集团内公司的资金分配和内部资本利用，集团的投资和战略成本管理，负责必要的业务子公司成本会计和成本控制指南，负责公司集团财务预算的编制、控制、分析和评估，负责公司集团的经济活动、预测和分析工作。公司总部可以为子公司任命财务监督机构，并在每个子公司中设立财务管理机构，主要职责是根据公司集团的财务系统独立进行会计和财务管理工作，并参与子公司的经营决策。6.优化采购管理体系结构为了
15、充分利用集团采购的规模经济并从供应商那里获得更便宜的大规模采购价格，从而降低企业集团的采购成本，企业集团建立了重要的采购中心，负责建立更高效的业务和专业运作的集中采购流程系统，加强公司集团的采购质量检查系统、供应商管理和评估系统以及建立价格通知系统以实现高效的供应链管理，企业集团盈利，提高企业集团市场竞争力。根据企业集团的实际情况，企业集团物资采购中心的成员可以由经理、采购员、财务员、招标人等组成，也可以根据具体情况确定具体人选。7.优化建立关联交易系统业务分组过程实际上是行业细分的过程，在此过程中，业务组的供应链链接变得更加相互依存，子公司之间转移了资源和义务，从而形成了集团的交易。企业集团
16、应根据自身情况，着重于集团业务战略的实施和经济责任的实施，科学地制定企业集团子公司的相关交易制度，以解决子公司之间或多或少的关联交易，包括公司集团内的公司与公司之间的产品、无形资产和研发项目的转让。8.优化预算管理系统结构公司集团制定预算管理系统，以评估公司集团内每个子公司的业务目标。集团总部制定企业集团的长期计划和年度计划，并将指标细分为每个子公司，各子公司根据企业集团总部发布的指标和单位的具体规定编制年度预算，主要包括预计的年度收入、负债、费用、财务、利润分配等项目，并向企业集团总部报告。在实施之前先获得批准，公司集团对子公司的预算指标拥有最终决定权。9.优化财务信息管理系统的结构公司集团应建立一套完整的财务信息系统，以规范和分析各子公司的会计信息，加强公司集团上下级之间的信息交流，并使用会计软件的网络系统有权共享公司集团的会计信息以支持决策者，对
