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1、题目：ERP管理系统在实施过程中的流程重组问题研究一以柒牌男装为例ERP管理系统在实施过程中的流程重组问题研究-以柒牌男装为例摘要ERP （企业资源计划）是现代管理思想的产物，业务流程重组（BPR）是促进企业成功应用ERP的个重要的冈素。木文对公司流程重组在ERP管理系统实施中的重要性进行丫 详细说明，并从柒牌公司BPR实施的现状出发，分析了公司在流程重组中遇到的问题，提出 了流程重组实施过程中的解决思路，以便更好的开展BPK,使EKP圆满完成。Study on Process Reengineering problems in the process of implementing ERPm
2、anagement system as an example to Seven Brand CompanyAbstract ERP (Enterprise Resource Planning) is a product of modern management thinking， Business Process Reengineering (BPR) is to promote the application of ERP business success is an important factor. This process of restructuring the companys E
3、RP management system implementation in the importance of a detailed description, and from the Seven Brand companys BPR status of the implementation, analyzes the companys restructuring process problems encountered, proposed BPR implementation process solutions in order to better carry out 巳PR，the su
4、ccessful completion of the ERP.Key word Enterprise Resource Planning Business Process Reengineering弓I w一、流程重组在ERP管理系统实施中的重要性1（一）ERP管理系统简介1（二）流程重组的含义2（二）流程重组在ERP管理系统实施中的重耍性2二、流程重组问题解析3（一）权责重新分配的问题3（二）业务蓝图规划与实际务相冲突的问题4（三）流程迟滞的问题5（四）与企业现有的管理系统衔接的问题5三、流程重组的解决思路探讨6（一）在人员管理方面更加注重分权的实施6（二）蓝图规划与实际业务和适宜，理论与实
5、践和结合7（三）解决流程试用吋的迟滞问题7（四）完善与现有的企业管理系统的衔接工作8 论9醐语10#考文 11引言在男装市场竞争中，企业既要考虑H身转换体制和加强管理，又耍适应市场的快速变化， 企、Ik资源计划（ERP）与业务流程重组（BPR）间的相互作用满足了企业的需要，二考的相 互作用将增强公司的竞争力。木文巾的柒牌男装，指的是福建柒牌集团有限公司，该始创于1979年，是一家以服饰研 究、设计和制造为主，集销售为一体的综合性集团公司，经过三十多年的艰苫夼斗，企业净 资产8.61亿元，公司占地面积236亩，建筑而积22万平方米，拥有员工4000多名，拥有世 界一流的服装生产设备，己在全国31
6、个省、市（自治区）设立3000多家专卖店。2001年以 来连续10年产品销售收入、利润总额名列全W服装行业前十强。随着公司越来越大，各模块资源也越来越繁杂，公司物料资源、人力资源、财务资源浪 费严重。随着各部门职能的细分化，部门之间的横向沟通经常出现迟滞，流程运行缓慢，公 司的市场竞争力严重不足。在这种情况下，柒牌男装必须寻找出一个整合各模块资源的系统， 让稀缺资源的分配更加合理化，此时，ERP管理系统的上线势在必行。然而，ERP管理系统 上线面临的最人M题就是业务流程重组，是否突破这一难关，宵接影响了柒牌ERP管理系统 上线项目的成败，同时，这一难关的突破，也将决定柒牌集团在男装市场趋于饱和
7、的状态下， 是否能够保持发展活力，因此，如何解决BPR过程中的问题，将成为整个ERP管理系统上 线项的关键。本文重在对柒牌ERP实施过程中的BPR进行了重点分析和介绍，指出目前流程重组实 施过程中所遇到的问题，针对叫题提出解决思路，柒牌ERP管理系统中的流程重组实施还有 待进一步完善。一、流程重组在ERP管理系统实施中的重要性（一）ERP管理系统简介ERP是一种适用于制造企业并具有代表性的管理技术，它利用信息科学的最新成果，根 据市场需求对公司内部和供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保 证人、财、物和信息等各类资源得到充分、合理应用，从而达到提高生产效率、降低成本、 满足
8、顾客需求及增强企业竞争力的口的。ERP管理系统是现代企业管理的运行模式。它是一个在全公司范围内应用的、高度集成 的系统，覆盖了客户、项口、库存和采购供应等管理工作，通过优化企业资源达到资源效益 的最大化。（二）流程重组的含义业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之问 不仅有严格的先后顺序限定，而.目.活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定， 以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上 的转移可以冇较大的跨度。业务流程，也可以认为仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列 活动。业务流程重组BPR（Business P
9、rocess Reengineering）是二| 世纪90年代得到迅速发展并被 广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美M的Michael Hammer提出，在上世纪90 年代中期首次引入中岡学术界，而G随着我岡ERPhV:用热潮的兴起而逐渐被同内企业所熟悉。 根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而 获得在成木、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地改善。”业务流程重组是对公司的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、 质量、服务和速度等方而的业绩，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的 现代企业经营环境。BPR关
10、注耍点是企业业务处理流程，一切重组工作全部都是围绕业务流 程展开的，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体，ERP这种反映 现代管理思想系统的实施，必然要求有和应的管理组织和方法与之和适应。因此ERP与业务 流程重组的结合是必然趋势，在实际应用中两者相互贯通、相互融合，即在ERP实施中，逐 步开展BPR,在现有流程的基础上，系统渐进地创造新流程。（二）流程重组在ERP管理系统实施中的重要性BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业 务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的
11、制造技术、信息技术以及现代化的管 理T段、最人限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization),建立全新的过程型组织结构(Process-Oriented Organization),从而实现企业经营在成木、质量、服务和速度等方面的巨大改善。信息技术是业务流程重组的物质基础和促进条件，在ERP管理系统中，人们可以快速、 方便、实时的共享信息，如而辅料采购到料情况、缝制生产进度、物流发货进度等等，从而 在物质上保证了能够打破劳动分工，进行业务流程重组，创造更高的生产效率。重组活动应 该重视ERP管理系统的力量，并利用ERP管理
12、系统来重塑具冇竞争优势的新的业务流程。在传统服装行业中，如柒牌男装，发展了三十多年，男装的做法仍然保留传统的做法，虽然引进了较多的先进设备，对技术工艺进行了很大程度上的改进，降低了对员工技能水平 的耍求，解决了技术专业人才紧缺的问题，但在供应链流程上仍然沿用传统的模式，较为自 由，如采购部门对面辅料交期较为不关心，质量检验部门对面辅料的质量不甚关注，导致生 产部门在每季度开始吋产能剩余较多，而临近交期吋则出现产能不足的情况；同吋，在上级 领导追究流程问题的相关责任时，时常出现互相推诿的现象。上述情况表明了柒牌男装在流程上的不规范性、无系统性、非标准化性，因此，流程重 组刻不容缓。EKP管理系统
13、的其中一个很重耍的特点，就是流程上的严谨性，在系统中，将 供应链分为不同的节点，当上一个节点未完成时，下一个节点将无法进行，并且系统将对未 按期完成的事件以及数据变更的情况进行详细记录(可用于绩效考核)，使自中松散的流程hd 规范严谨的方向发展，并且因为各节点之间权责分明，流程问题出现时，能及时发现问题出 现点并第一时问解决。我相信不仅仅是柒牌男装，晋江、石狮地区的服装、皮革企业存在的问题也大同小异， 在目前的这种情况不，引入ERP管理系统刻不容缓。二、流程重组问题解析(一)权责重新分配的问题权责分配是指企业根据其经营战略、生产经营的特点、组织结构的设置和内部控制的要 求等，在工作分析的基础上
14、，明确各部门或岗位的工作内容、工作职责和工作权限的过程。在企业管理过程中，&好的权责分配是确保工作宥序开展的重耍前提，同时也是企业管 理规范化的重要|Aj容。非规范的和模糊的权责范围，严重制约了工作效率的提高及员工潜能 的发挥，前文提到的晋江、石狮地区的服装企业便是如此。权责分配则是通过对企业内部权 责的划分明确定义权责、指定负责人，通过负责人进行任务分派、及时通知，使得企业内部 权责范畴的事务得到统-规划和监督管理，冇效地解决了企业权责不明确、做事推脱、效率 低下的问题。冈此，对于企业存在的流程混乱的问题，必须依靠流程重组对企业各级部门进 行权责重新分配。柒牌男装在进行权责分配的过程中，而临
15、了部门大规模重组的问题，如在原有的模式十*， 配料室为生产部门所管辖，该科室在流程中的上游部门是原辅料仓库，下游部门是生产车间; 而在ERP管理系统中，配料室的业务划归物料管理（Material Management）模块（简称MM 模块），由采购部门直接管辖。再比如生产计划科，在原有模式下，划归生产部门管辖，由生 产部门负责人进行统筹规划，但在ERP管理系统中，为了方便财务成本估算，以及增强各道 工序工价的合理性、计划的准确性，需要增加工业工程（Industrial Engineering）部门（简 称IE部），负责对上线前的成衣进行工序分解、测时、估算工价，对上线的工序进行工价 核算，同吋
16、对各生产小组进行工序平衡及生产计划安排，原有生产计划科的职能需并入TE部 门；并且，公司成立计划管理部，由经营管理中心直接管辖，采购部门的计划科及IE部门的 计划科将接受计划管理部的指导。柒牌男装在原有的组织架构中，对各职能的分工较为细化，因此，在部门重组的过程中， 职工将会遇到对新工作一无所知或无法适应的情况，同时，权责分配将削弱一部分管理人员 的职权，在工作交接吋，也会出现情绪低落、交接进程缓慢甚至抵制的现象。（二）业务蓝图规划与实际业务相冲突的问题业务蓝图是国际ERP界通用的一种企业建模方法。业务蓝图用一种企业可以理解的方式 来说明复杂的过程，它是一种清晰而又简单的描述方法，只用少量不同的符号，以集合的方 式进行组织，定义了什么人必须在什么时候，采用什么方法去做
