《工程项目风险分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目风险分析.doc（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工程项目风险分析.doc工程工程风险分析、掌握与转移工程工程在营建过程中，从承包商角度来看，存在着建立周期长，投资数额大，工作和工序繁多的特点。因此，在施工中，这些因素制约着承包商将来猎取收益的多寡。建立周期长，各个时期的不行预见因素就会相应增多，与时间相关的外界因素和内部因素的改变都会影响工期的按期完成；投资额宏大，假设筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生改变，就会加大本钱，从而削减了承包商的利润；工作、工序繁多，一旦施工组织不尽合理或者返工，同时发生索赔，就会极大地影响工程进度、本钱和质量，使承包商的利益受损。所以，对工程工程施工进程中风险问题的分析和掌握讨论，具有重要意义。1、承包商
2、面临的风险工程承包，既是一项商务活动，又是一项工程施工活动。它必定受到工程所在地的自然环境、社会环境和相关人为因素的影响。其中有关合同条件所确立的责任、权利和义务对承包商影响极大，这些都要求承包商具有全面的专业技术学问和较强的经营管理力量。目前，建筑市场的竞争日趋剧烈，技术含量进步，工程趋向大型化和冗杂化，企业趋于结合，资金相对集中，这些对中小型企业尤为不利，使它们面临着更多的风险，使企业的平均利润率下降。由此看来，工程承包是一项风险较大的工程施工活动。工程承包风险，是指工程施行结果相对于预期的结果的变动程度，即承包商预期收益的变动程度。工程承包风险的起因是由很多不确定因素造成的。假如在投标和
3、工程施行过程中，不考虑风险因素，就会加大实际本钱而导致利润降低甚至亏损。但是，过多地把潜在风险因素的可能费用转移到投标标价的本钱中去，又会使失标的几率大大增加。因此，要想猎取目的预期利润，必需正确地考虑工程承包风险。从有关统计资料来看，承包商在标价中风险费用所占比例都比拟低，这是因为承包商对众多的风险因素实行了主动的管理措施，如风险责任的转移、分担、保险等掌握风险事故发生或降低风险损失的措施。依据JCEM关于美国承包商对工程风险的安排和重要性的调查表显示，风险市场时期相对于富强市场时期，在相对数的比例上，实际承包本钱增加4%，利润下降25%，风险增加了3倍。假如考虑实际标价的差异，其肯定值的增
4、加会更大。也就是说，在标价构成比例根本一样的状况下，风险市场时期比富强市场时期需要支付更多的风险费用。另外，业主和承包商在工程施工中分别担当的风险量百分比，平均为33.5%和36.9%，共同担当的风险量为29.6%.在共同担当的风险量中，业主往往利用作为雇主的有利条件，将风险损失尽量转嫁到承包商头上。在实际营建中，承包商担当的风险比率往往到达60%以上。所以，承包商要想到达顺当施行工程和盈利的目的，对工程承包风险的正确分析、掌握与管理就显得极为重要。对于承包商而言，重要的风险因素主要有：a.劳力、设备和材料的获得；b.劳力和设备的生产率；c.不合格的材料；d.劳工纠纷；e.平安；f.通货膨胀总
5、价合同；g.承包商的工作力量；h.变更指令的会谈；i.工程质量；j.合同延误；k.财务掌握力量；l.工程实际数量。这些风险因素涉及的特点有：1不平衡或巨额的现金流；2特别的质量或技术要求；3重要的法律或合同要求；4重要或敏感的外部环境。一旦工程涉及以上特点时，就有必要进展风险的分析及有关管理工作。2、风险掌握与风险转移承包商在进展传统的风险掌握时，一般根据施工过程的连续，把掌握过程分成假设干阶段，分析各阶段潜在的风险因素，从而制定出相应的对策。从外表上看，以往的方法也是利用阶段掌握理论，但始终是以静态的目光来对待风险和分析风险，各个阶段之间的风险管理工作缺乏必要和有机的联络，没有把各阶段的工作
6、、工序和风险因素统一起来进展综合考虑。是简洁的针对性强却缺乏弹性的简洁的解决方法。这种方法对常见的变动因素有肯定的掌握作用，但对于施工中出现的异样改变，应变效果就显得不那么快速和有效了。非动态管理形成的后果，事实上是一个组织和管理程序的问题，这就涉及到风险管理体制和风险掌握策略问题。现实中的风险大多是异样的、不行预见的风险因素，因此，利用传统方法往往使很多风险得不到有效的掌握。这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体制造成的。有效的承包商风险管理体制，要求企业建立风险管理部门，利用阶段管理和系统规划，在施工的各个时期进展监视掌握和决策。这里可以借用鞭子运动时出现的现象来加以说明。一个多节的松软的
7、鞭子振动时，它的每一节都在横向摇摆，但是整体上仍保持鞭子本身的大致形态和方向。这一点在运动的节数越多时就越明显，我们称之为“鞭梢效应。用经济学的语言来描绘，就是将单一的决策问题多阶段化用以回避风险、进步决策效率，即整个过程可以按时间、空间或人为地划分为假设干互相联络的阶段，每个阶段都需要作出决策，目的是使整个过程的活动效果最好。作为整个过程的最优策略具有这样的性质：不管过去的状态和决策如何，相对于前面的决策所形成的状态而言，余下的逐决策必需构成最优策略。简言之，一个最优策略的子策略总是最优的。由于每个阶段决策的选择既依靠于当前的状态，又影响到以后过程的进展，所以各阶段选取不同的决策，整个过程的
8、活动策略和效果也就不同。可以认为，不管过去阶段的状态是何种形式，目前的决策活动都必需以当前的状态为决策根据，来考虑下一步的活动，而无需考虑过去如何。亦即过程的风险状态由过去转移到如今面临的风险状态。面临的风险发生了迁移，进入到新的风险掌握循环，即形成了风险的“迁移效应。我们可以用风险图的形式来说明。风险图与施工用的网络图有本质的区分。施工用网络图的箭线是详细的工作，而风险图的箭线那么是可选择的策略方案与相应风险带来的后果。假设把一项承包活动分为a，b，c三个阶段，每个阶段又存在假设干策略和相应的风险后果，例如在a阶段，有三种决策，即，。当策略施行后，到达相应的风险结果，那么决策者，即承包商所面
9、临的问题是，应以为基准思索点去寻求，策略中的最优策略，力求猎取最小风险和最大利益。此时的利益与是否考虑及、已无关，即风险决策的无后效性。这里形成的风险状态和决策从向的转换，称为风险的迁移特性。而过去通常利用的风险掌握体制是直线式的，仅仅在每个状态上进展了简洁风险考虑，分析可能出现的结果，各风险状态之间缺少实在的关联。一旦风险变成现实，易被过去各阶段的工作所影响和束缚，极易矫枉过正，使风险进一步加大，从而增加了本钱。3、承包商风险掌握体制的改良和相应措施承包商风险掌握体制在工程管理中是极为重要的。只有体制问题解决了，才能从根本上使风险发生的几率变为最小，或者使风险带来的损失变成最少。这主要应从以
10、下几个方面入手：1企业制度创新和建立风险掌握秩序企业的管理制度和组织形式的合理性是风险掌握的根底，工程承包企业必需建立敏捷务实的制度形式。一般而言，承包风险的发生除了不行抗力之外，主要缘由就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。表如今管理出现盲区，决策得不到执行，权利穿插，工作推诿，责任不明，秩序混乱。因此，有必要在公司的组织形式和管理制度上进展合适本企业的创新，以进步公司的活力；同时，建立明晰和井然的工作秩序，使决策得以顺当、有效地施行。适用的组织形式应以矩阵式工程经理制为主体，设立相应的风险管理部门，但管理跨度和管理层次不宜太多，应与公司进展规模相适应。此外，建立内部风险爱护基金，以降
11、低承包商运营风险，进步总体收益。2在组织上建立以风险部门和风险经理为主体的监视机制参照国外成熟的风险掌握阅历，在承包商施行营建过程中建立风险部门，并设立风险经理。其作用是对工程的潜在风险进展分析、掌握和监视，并制定相应的对策方案，为决策者供应决策根据。风险经理挺直对承包商负责。另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程，既可以延长到单个工程投标报价前期预备和掌握和施行工作，也可以围绕整个公司把握建筑市场脉搏进展阶段性管理。阶段性风险管理是针对工程的前期经营招标、中期施行、后期总结和处理三个阶段，进展的有效掌握和依据相应风险决策而实行的动态前瞻式管理。它主要利用风险的“鞭梢效应对风险的“迁移
12、性进展反应式动态规划掌握。例如加拿大公共工程部制定的工程分步交付体系PDS，the Project Delivery Syetem本质就是组织和管理冗杂工程的管理方式，其中利用了大量的风险管理手段，以确保关键性的详情不被忽视，包括利用阶段性的检查，以及对大量活动和详情的掌握来掌握和管理风险。3明确风险责任主体，加强目的管理承包风险管理的关键点，在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。有了明确的责任、权利和义务，工作的广度、宽度和深度就一目了然，易于监视和管理。首先，定岗、定责，即确定岗位的数量及相应的任务和责任，但岗位和责任确实定又是敏捷的，依据工程工程的进展或需要相应的改变。其次，利用
13、管理环的PDCA Plan，Do，Check，Action和5W1H What，When， Where，Who，Why，How方法进展目的管理。在P阶段，依据前面确定的责任、权利和义务，列出标准化表格，同时与5W1 H对应起来进展方案工作，使责任人明确工作的内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。4确定最优资本构造承包商资本构造，是指负债和权益及形成资产的比例关系，即相应的人、资金、材料、设备机械和施工技术方法的资本存在形式。确定最优的资本构造形式，利用财务杠杆和经营杠杆，对于承包商猎取最满足利润具有打算性的意义。通过降低占工程造价比重大的人工费、材料费，适度调整借贷资金的比
14、例，比拟不同的资本构造方案从中选出最正确，从而实现规模、资金、管理程度、技术力量的有机结合，到达最优资本效率。当然，资本构造也不是一成不变的，它也应当随着工程施行中实际状况的改变而相应转变，这样才能使资本的产出最大。除了以上几个方面，承包商还应主动寻求回避风险的新方法，利用国际上有效的风险回避和管理手段，以降低公司运营本钱。此外，对于现有承包市场的调适和开拓新的市场，也不容无视。新市场的建立一般是以新的施工技术和新型建筑材料的推广为契机，所以，承包商要充分利用新技术、新材料和新工艺带来的机遇，开拓新市场，从而引导需求。4、完毕语承包商对工程风险的掌握，应以企业制度的创新为根底，通过设立风险管理部门、风险经理和风险爱护基金，建立相应阶段的动态前瞻性决策机制，以目的管理为主要形式，利用合理的资本构造，对各个营建过程、潜在风险因素和有关详情进展科学的管理和掌握，以降低风险带来的损失，进步盈利力量和资本效率。这样，承包商才能在竞争日趋剧烈的将来建筑市场确保不败，无论是面对建筑业的富强期还是萧条期，始终保持企业的活力。
