《电工钢板公司工程项目管理规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电工钢板公司工程项目管理规划（167页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、电工钢板公司工程项目管理规划xxx有限公司目录第一章 项目基本情况5一、 项目名称及投资人5二、 结论分析5第二章 工程项目的管理模式8一、 工程项目管理模式的选择8二、 工程项目业主方管理模式9第三章 工程项目管理的知识体系18一、 国际上常用的工程项目管理知识体系18二、 工程项目管理的基本原理22第四章 项目管理组织结构的基本形式33一、 复合式33二、 矩阵式33第五章 组积计划37一、 制定组织计划要注意的问题37二、 组织与组织计划的含义39第六章 电子招标投标42一、 电子幵标、评标和中标42二、 监督管理44第七章 工程项目招标投标管理概述46一、 工程项目招标范围和规模标准4
2、6二、 招标事项的审批和核准50第八章 工程项货物采购合同管理52一、 货物采购合同的标的52二、 设备采购合同的主要内容52第九章 工程项目咨询服务合同管理69一、 设计合同的主要内容69二、 勘察合同的主要内容71第十章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排80一、 工作定义80二、 工作顺序安排84第十一章 工程项目进度计划制定97一、 制定进度计划的依据97二、 制定进度计划的方法98第十二章 工程项目总投资组成与计算100一、 工程项目总投资组成100二、 建筑安装工程费用项目的组成与计算102第十三章 工程项目设计阶段投资控制116一、 施工图预算的编制与审查116二、 设
3、计概算的编制与审查129第十四章 工程项目准备阶段的质量管理144一、 设计阶段质量管理的工作内容144二、 勘察设计质量管理的依据148第十五章 工程项目实施阶段的质量管理150一、 质量保修期管理的工作内容150二、 实施阶段质量管理的程序和依据151第十六章 工程项目环境管理154一、 绿色设计154二、 工程项目环境管理的含义157第十七章 工程项目安全管理159一、 应急预案和事故处理159二、 工程项目设计阶段的安全管理162第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称电工钢板公司（二）项目投资人xxx有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。二
4、、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约25.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资11411.06万元，其中：建设投资9435.25万元，占项目总投资的82.69%；建设期利息93.67万元，占项目总投资的0.82%；流动资金1882.14万元，占项目总投资的16.49%。（四）资金筹措项目总投资11411.06万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）7587.86万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3823
5、.20万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：19200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：16056.86万元。3、项目达产年净利润（NP）：2294.20万元。4、财务内部收益率（FIRR）：13.68%。5、全部投资回收期（Pt）：6.54年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：7928.96万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积16667.00约25.00亩1.1总建筑面积29466.57容积率1.771.2基底面积9666.86建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩356.902总投资万元1141
6、1.062.1建设投资万元9435.252.1.1工程费用万元8126.622.1.2工程建设其他费用万元1057.882.1.3预备费万元250.752.2建设期利息万元93.672.3流动资金万元1882.143资金筹措万元11411.063.1自筹资金万元7587.863.2银行贷款万元3823.204营业收入万元19200.00正常运营年份5总成本费用万元16056.866利润总额万元3058.947净利润万元2294.208所得税万元764.749增值税万元701.6610税金及附加万元84.2011纳税总额万元1550.6012工业增加值万元5541.1413盈亏平衡点万元7928
7、.96产值14回收期年6.54含建设期12个月15财务内部收益率13.68%所得税后16财务净现值万元1328.90所得税后第二章 工程项目的管理模式一、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2)资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3)法律法规、部门规章以及项目所在地政
8、府的要求；（4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。二、
9、工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的
10、积累等。(二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理（Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务
11、，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工
12、方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管
13、理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施
14、工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；
