绩效考核缘如何不能提高绩效

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1、绩效考核缘如何不能提高绩效 绩效永久是企业的重点，没有绩效，一切都无从谈起！在企业经营管理过程中，有很多因素，如效率、质量、员工的行为和态度等，都会对绩效产生影响。当一种因素相对于其他因素对绩效的作用特殊明显时，我们将在绩效管理中考虑到这些因素，并努力通过改善这些因素来提高绩效。 关于绩效管理，摩托罗拉公司有一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。可见，绩效管理在公司管理的地位是多么的重要。绩效管理开展得好，公司才能取得优秀的业绩，员工才有干劲，企业才有盼望更进一步地进展。 但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业熟悉到绩效管理的重要价值；另一方面实施

2、了绩效管理，企业的绩效非但没有改善，没有达到预期的目的，反而大不如前了。毕竟是什么缘由，造成这样的结果？ 忽视自身的“短木板” A企业是国内一家知名的IT公司，公司每年都会为每个员工、每个部门制订一大堆考核指标。由于身处IT行业，A公司从上到下也非常重视技术、重视营销，无论是资源、人才还是管理都向研发和营销两个部门倾斜，而且每年公司的绩效管理也以提升这两个部门的绩效为重。然而，这却给A公司带来了不小的麻烦。 一方面，研发部门创新出来的新成果、新技术无法转化成商品，产生价值；另一方面，营销部门胜利地给公司签了几个大的订单，公司却没有在订期内按时发货，为此还支付了一笔数额不小的违约金。原来，公司的

3、生产系统、库存系统、发货系统等都不同程度地缺乏有效管理，相对于研发和营销，成为了公司价值制造的薄弱环节。 “木桶原理”：木桶装水多少，取决于木桶上最短的那块木板。 依据管理学中的“木桶原理”，企业的整体绩效就像木桶里的水，它的大小取决于系统中最短的那块木板，其他的系统绩效再好、木板再长，也不能提升企业的整体绩效，而且都是铺张。 A公司绩效管理之所以未能改进公司整体绩效，正是由于没有识别到公司的“短木板”，没有有效地针对“短木板”进行绩效管理。任何公司、部门的资源总是有限的，有限的资源肯定要安排到最应当使用的地方，才能最大限度地产生绩效。假如能够适时针对“短木板”进行考核和重点管理，就不会消失上

4、述影响公司整体绩效的状况了。 解决“短木板”的绩效管理关键在于均衡。像A公司这样的企业许多，他们每年都在进行绩效管理，而且也通过绩效管理实现了部门绩效的提高，并且很自然地认为关键部门的绩效提升了，对企业绩效的贡献增大了，企业的整体绩效自然就会随之提高。然而，他们在绩效管理中忽视了“短木板”问题的存在，忽视了绩效的均衡进展，使得企业的整体绩效被薄弱的环节所拖累，达不到预期的目标。 企业的进展是以均衡的方式推动的，不均衡势必会减慢企业进展的速度。在企业的经营管理过程中，有诸多因素会影响到企业的整体绩效，如生产、研发与销售，团队合作与敬重共性，扩张与效益，短期利润与长期目标，过程与结果等等。在针对这

5、些因素进行绩效管理时，假如只偏重一方，势必会使另外一些因素沦为拖累企业整体绩效的“短木板”。 所以，在绩效管理中需要引入均衡的管理理念，通过不断地查找“短木板”，改善“短木板”，解决“短木板”，使企业的整体绩效得到提升。 解决“短木板”的绩效管理是一个持续循环的过程。影响绩效的各个因素之间是相互关联的，一个因素发生变化，可能导致一系列的因素发生变化。也就是说，企业的“短木板”也会常常发生变化。一方面，当旧的“短木板”被解决时，新的“短木板”就会随之产生；另一方面，当“短木板”发生变化时，其余的非“短木板”因素也可能受到影响，发生变化。 对于企业来讲，“短木板”问题永久都不会消退，永久都是绩效管

6、理的重点。解决“短木板”的绩效管理就是一个不断发觉与挖掘“短木板”，对“短木板”进行管理，解决和提升“短木板”的持续循环过程。因此，通过固定不变的一大堆指标来考核员工和部门绩效以及重点提升关键部门绩效的绩效管理方法，是无法达到提升绩效要求的。绩效考核的指标需要依据“短木板”的变化而不断发生变化。 绩效考核指标问题重重 一位就职于某国有房地产公司的人力资源经理说他所在公司原来没有成体系的绩效管理，去年年初公司为改善管理、增进绩效，聘请某知名询问机构为公司设计了一套绩效考核指标体系。经过三个月的努力并投入一大笔资金，询问项目结束了，公司拿到了一套制作精致的考核指标方案，也马上在公司范围内进行考核。

7、 起初实施的效果还显得可以，但到年底总结时却发觉年初公司制定的好几个目标都没有如期实现。公司一把手觉得花了那么大的精力，只是得到了一些花哨的文案，于是就取消了除“考勤”之外的全部指标，没有指标，也就没有了真正的考核，整个公司的绩效管理也就不复存在了。 通过这个案例我们可以看出，对于实施绩效管理的企业来讲，绩效考核既重要又麻烦。重要的是绩效考核执行得好坏直接关系到绩效管理的成败；麻烦的是绩效考核必需要有一套特别完整严谨的指标体系。而要做到这一点，显得尤为困难。 许多企业，尽管都说有自己的绩效管理体系，但是由于没能很好地解决绩效指标设计的问题，对企业绩效的提升的支撑作用就显得特别有限，甚至不起作用

8、。因绩效指标设计不当而导致绩效管理实效的问题许多，在这里我们只列举两种最常见、也是最简单被人忽视的问题。 1、绩效指标不能有效支持企业目标。 在一把手决策的企业中，考核指标和企业目标脱钩的现象尤为明显，比如上面的这家房地产公司，一把手对绩效指标失去信念而只靠“考勤”。 但是，对于更多实施绩效管理很久的企业而言，指标不支持目标的现象也许多，其中最不易引起人们重视的是：今日许多企业的绩效指标基本上都是以各个职能部门为单位设计的，由于缺乏考核各个部门的相互协作及其贡献度的指标，各职能部门就可能只顾部门利益，为了达到自己的绩效而相互推卸责任，使企业陷于管理的混乱和低效率，整体绩效不升反降。实际上，在强

9、调流程合作的今日，各个职能部门之间的连接处往往是企业绩效改进的最大空间，也是绩效考核的重中之重。 2、绩效指标无法执行，不能落地。 某公司为提高客户满足度，给公司的销售人员制定了“每周访问客户28次”的指标，并同时提高了该指标在考核中的权重，意在严格执行。但此后没多久，就消失了销售人员频频离职的现象，人力资源部在同辞职员工做辞职面谈时，听到最多的就是“每周访问客户28次”根本没法执行，有人曾努力达到这一指标，但却引起了客户的反感。 这一例子说明设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容，但不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，并且能够执行下去，事实上更多的指标往往是由于缺乏考虑，终因无法推行而

10、被消退，企业的绩效管理也就发挥不了作用。因此，企业更需要关注的是需要完成什么任务才能够生存、竞争，能够使制定出的指标的确可行。 总之，要使绩效管理的作用正常发挥，必需制定出合理有效的绩效考核指标。一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标体系应当符合以下几个标准：精确反映企业的目标；可量化、可执行；能够激励人们良好业绩的指标标杆；并非越多越好。四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情。 绩效反馈环节缺失 绩效反馈是绩效管理的最终一个环节，它是由员工和管理人员一起，回顾和争论考评的结果，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。首先，在绩效反馈过程中，它

11、使被考核者能够通过程序化进行绩效申诉，有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之间找到结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了乐观作用。 其次，通过绩效反馈，被考核者可以更加清晰企业经营管理目标，熟悉到自己的缺点和不足，能够在下一个考核周期内有针对性地对自己的绩效行为进行改进，管理者也可以向被考核者供应改进建议，同时通过绩效优异者的榜样示范作用，提高、改进被考核者的绩效，从而提高企业的整体绩效，实现企业绩效管理的目标。 尽管绩效反馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而由于种种缘由，绩效反馈却成了绩效管理的最薄弱、最简单被人忽视的一个环节，管理者和员工都倾向于回

12、避的过程。 比如，员工对自己的绩效评价预期过高，即使是特别精确地、实事求是地对员工进行绩效反馈，也会有不少员工感到绩效考核结果不尽如人意，远低于自己的预期，产生考核不够公正的想法，从而让管理者觉得绩效反馈是一件尴尬、麻烦的事情。他们认为没有人情愿把绩效考核的结果，尤其是差的考核结果，摆到桌面上来争论，由于这样不仅会给自己今后的工作带来麻烦，而且自己会变成员工埋怨的对象。 正因如此，在许多企业的绩效管理体系中，绩效反馈这一环节缺失了，或是出名无实。这也是绩效管理频频失败，未能提高绩效的一个重要缘由。 既然绩效反馈能够有效改进员工在一个考核周期的绩效，促进整个组织的绩效胜利。那么，有效的绩效反馈该

13、如何实施呢？当今最为流行的方法是360度绩效反馈方法，我们可以从以下这个例子来看这一方法是怎样运用的。 某大型制造企业在其总经理的号召下，通过几年的摸索建立起一套有效的360度绩效反馈体系。 该体系包括一个360度绩效反馈方案项目小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同管理层级中的各类人员代表，其使命是设计、执行360度绩效反馈方案并且对这一过程进行评价，以使得这一过程能够被公司员工所接受，同时能够获得有益的结果。 其次，确定360度绩效反馈过程应当能够产生的三个效果：（1）通过削减在评价者和被评价之间不能直接争论的问题来改善沟通状况；（2）提高评价者和被评价者之间的期望全都性；（3）改善

14、被评价者的工作行为和绩效。再者，在外部专家的关心下，几经修改之后，开发了一个有效的绩效反馈评价表。 依据不同的考核类型，该公司运用这套反馈体系对员工的绩效赐予准时的反馈，公司也调整了人力资源政策，对反馈后的绩效改进赐予激励。通过360度绩效反馈，该企业的绩效管理体系的作用得到了最大的发挥，员工个体绩效及组织的整体绩效不断提升，在逐步实现进展目标时还形成了乐观向上的绩效文化。 绩效管理沦为薪酬发放的工具 国内有这样一家大型企业，管理者和员工都认为公司的绩效管理是特别严格的。然而，当查阅公司的绩效管理制度时，人力资源部却只拿出薪酬安排制度，制度中特别明确地规定了每项工作的嘉奖和惩处的金额与尺度，各

15、下属部门也都相应地制定了更为精细的嘉奖和惩处的规定。 每个月末，各单位依据绩效考核表格对相关员工的嘉奖和惩处金额进行汇总，然后确定员工的工资数额。员工只有在拿到工资后，依据工资数额的变化推断领导对自己本月工作的评价。当员工本月的工资没有太多变化时，员工也无法推断自己的绩效毕竟如何，应当在哪些问题上留意改进。 在许多企业中都会消失这样的问题，绩效管理沦为了薪酬发放的工具。绩效管理必需和薪酬管理相结合才能发挥它对员工的牵引作用，这一点是毋庸置疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是薪酬发放的工具。绩效管理的主要目的在于引导员工改进绩效水平，增加价值制造，然后评价价值、安排价值，回报员工价值制造的成果，进而激励员工持续地制造价值，实现价值制造、价值评价和价值安排的良性循环。 企业雇用员工，付给员工薪酬，目的是为了获得绩效，最终实现企业整体绩效的提高。绩效考核结果应用于薪酬，仅仅是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效管理的全部。 如何应用薪酬激励员工提高绩效，才是企业绩效管理所要考虑的内容。而上述公司，不但没有熟悉到绩效管理的目的，反而将绩效管理和薪酬管理的位置颠倒，必定无法提高企业的整体绩效。这样还会使得员工每月只关注自己的薪酬，对自