学习型组织管理PPT课件

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1、学习型组织管理 第三单元 学习型组织的五项修炼 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团体学习 系统思考 第一项修炼：自我超越 1、什么是自我超越： 突破极限的自我实现或技巧的精 熟，是个人成长的学习修炼，是人 真正心之所向的愿景，不断地重新 聚焦、不断自我增强的过程。 2、为什么强调自我？ 内因是根据，是第一位的。 外因是条件，是第二位的。 自我超越的意义在于创造。 3、自我超越修炼的构成 愿景 目前真实情况 创造性张力 情绪张力 图1 图2 4、自我超越修炼的基础工作 建立个人愿景，献上无限心力 保持创造性张力，把现状拉向愿景，是自 我超越的核心 看清结构性冲突，克服结构性冲突的力量 诚实

2、地面对真相，根除看清真实状况的障 碍 运用潜意识，把熟练的部分交给潜意识完 成 5、怎样才能自我超越 要开展境界教育 要从“ 工具性”的工作观 转 变为“ 创造性”的工作观 要向极限挑战 三种极限 死亡 极限 常规极限 自我极限 创造高峰黄金时期曲线 0 28 55 年龄（岁 ） 人数 江泽民在“ 两院”院士大会上 说： 世界科学家第一项发明61在25岁以前 22岁 发明微积分 牛顿 22岁 环球航行物种起源 达尔文 29岁 发明留声机、电灯 爱迪声 30岁/34岁 提出“ 宇称不守恒”定律 李政道/杨振宁 26岁 提出狭义相对论 爱因斯坦 1998.6.1北京 30岁/28岁 发表共产党宣言

3、 马克思/恩格斯 第二项修炼改善心智模式 1、什么是心智模式： 它是根深蒂固于我们心中，影响我 们如何了解世界，如何采取行动的许多 假设、成见、思维方法，甚至可以是图 象或印象。 2、心智模式的存在与表现 心智模式存在形式： 存在于人们的潜意识中 每个人的心灵地图 极少有人能意识到它的存在 心智模式表现形式： 简单的概括性看法（如人是不可信的） Z 心智模式，根深蒂固于每个人心中 Z 大多数人，自我感觉良好 Z 人无完人，心智模式都有缺陷之处 3、心智模式三个特点 4、新旧观念比较 旧观念 2. 人人都可以赢 （win-win） 2.每件事有赢家 就必有输家 1.合作有助于员工 工作更有效率

4、1. 竞争会使 员工工作更好 新观念 传统组织中： 贡献：做老板想做的事情； 开放：告诉老板他想听的事情； 分权：处理老板不想做的小事。 5、怎样改善心智模式 _ 必须学会首先把镜子转向自己 _ 必须学会有效地表达自己的想法 _ 必须学会开放心灵容纳别人的想法 AQ逆境商 EQ情商 IQ智商 现代人心智模式“ 三要求” 知难而退 半途而废 攀登者 知难而进 直至成功 高 低 AQ AQ的三个层次 EQ五要素 1、了解自己 2、管理自己 3、控制自己 4、理解别人 5、管理人际关系 第三项修炼：建立共同愿景 共同愿景是大家共同愿望的景 象，也是组织中人们所共同持有的 意象或景象，它是人们心中一股

5、深 受感召的力量。 1、共同愿景三要素 价值观 使命感 目标 2、共同愿景的内容 组织存在的使命或组织目标我们为什么存在 组织未来发展的规划我们想要创造什么 组织达到目标的手段我们怎样创造 3、共同愿景的特点 共同持有的 从个人愿景汇聚而成 为组织中每个人分享 发自内心的 是员工真心向往的 无限的创造力 让人鼓舞，把工作变得有价值 4、共同愿景的意义和作用 对组织成员具有“导向作用”、“凝聚作用 ”、“激励作用”、“规范作用”。 使组织从适应性的学习转变为创造性学习。 规范组织成员行为，使之忠诚于为实现愿景 而作出奉献。 5、愿景的三个层次 组织大愿景 团队小愿景 个人愿景 三声铃响，必有应答

6、 一切为了318” 1010 6、建立共同语言的策略 共同创造 咨询商量 测试 推销 告知 7、个人对共同愿景态度测量 奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从 冷漠 冷漠 既不支持也不反对，既没有 兴趣也没有干劲，每天关心的是 “下班时间到了吗？” 不遵从 看不到愿景的好处，也不愿 做组织期望的事，“任你苦口婆 心，我就是不干” 勉强遵从 未看到愿景的好处，为了“ 饭碗”不得不做组织期望的事情 ，但又让人知道，他不是真正愿 意。 适度遵从 大体上也看到了好处，能做 自己应做的事情，是个“不错的战 士” 真正遵从 看到愿景的好处，遵照规定 去做所有能做的事情，且力求做 得更多，像个“好

7、战士” 投入 衷心向往，愿意在力所能及 的范围内做任何事情 奉献 衷心向往，以创造性劳动全 心全意实现它。 8、激励组织共同愿景的基本能量 恐惧 希望 第四项修炼：团队学习 1、什么是团队学习： 团队学习的过程是发展团队成 员整体搭配与实现共同目标能力的 过程，其作用是发挥团体智慧，使 学习转换为显示生产力，团体变成 整个组织的学习单位。 2、团体整体搭配的奥秘 团体整体搭配的奥秘 整体搭配的团体整体搭配的团体 不断激发个人能量而整体不良的团体不断激发个人能量而整体不良的团体 未能整体的团体未能整体的团体 它是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是发展团体成员整体搭配与实现共同目标

8、能力的过程。 只有团体培育了共同愿景，组织成员才能达成有效的学习。只有团体培育了共同愿景，组织成员才能达成有效的学习。 它可以提高组织的整体素质，提升组织的价值观。它可以提高组织的整体素质，提升组织的价值观。 使团体智商个人智商，使个人成长速度更快 3、团队学习的意义 4、为什么要强调团队学习 但是许多团队个人智商都很高，120以上 团队智商却很低，62 时代 过去现在 组织 取胜 主要靠开发 人力资源 主要靠开发 廉价物质资源 关键 依靠 一、二个 领导人 整个团队 智商80以上从事创造活动不存在任何困难 智商80以上占总数的88以上 中下智力 临界智力 智力不足 中上智力 优秀 非常优秀

9、中智 46 16 8 16 10 60708090110120130140100 5、团队学习的形式 1. 针锋相对的辩论：目的是为了取胜对手； 2. 客套的讨论：为了解决某个问题或作出决策； 3. 有技巧的讨论：为了作出决策、达成协议、界 定优先次序； 4. 深度汇谈：为了探究、发现、洞察各种现象和 问题，每人全部摊出心中的设想，真正一起思 考。 深度汇谈 深度汇谈的基本条件：深度汇谈的基本条件： 悬挂假设悬挂假设 建设性聆听建设性聆听 视彼此为工作伙伴视彼此为工作伙伴 可设辅导者可设辅导者 共识有两种： 1 向下聚焦型： 找出个人观点中的共同部分 2 向上发展型： 以个人观点为基础，建立更

10、高层 次的共识，使每个人看到原来自己 没看到的，更本质、更深远的东西 6、团队学习的目标： 取得更高层次的共识 7、团队学习的障碍 “悬挂”假设的障碍 伙伴关系难以建立 习惯性防卫 来自管理者的障碍：奖励提出主 张的人，不奖励深入质疑复杂问 题的人 哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出： 大部分管理团体都会在压力面前出现智障。 四种妥协 为了保护自己不提没把握的问题 为了维护团结不提分歧性的问题 为了不使人难堪不提质疑性的问题 为了使大家接受只作折中性结论 第五项修炼：系统思考 一、什么是系统思考（1） 把所有处理的事物看做一个系统，要看到其中的 组成部分（元素或子系统），还要看到这些部门 之

11、间的相互作用（关联）。 它是一种从全局性、层次性、动态性、互动性等 方面综合思考问题的一种方法。 它是指拉开思想长度、扩大观察领域，把企业组 织市场的结构及其内在运行规律，发展趋势看清 楚。 一、什么是系统思考（2） u“系统思考”将引导一条路，使人由看片段到看整体； u从把人们看做无助的反应者，转为把他们看作改变 现实的主动参与者； u从对现状作被动反应，转为创造未来；、 u从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。 u它将让我们看见小而效果集中的高杠杆点，产生以 小搏大的力量。 第五项修炼：系统思考 1. 我在水龙头上的手，正在控制水流进杯子的速度。这个 称述描述了什么？ 2. 杯子的水

12、位决定了我的手如何调节水龙头。这个称述有 描述了什么？ 3. 我在杯子内加水时，产生了一个系统；水位低的时候， 使水流入，等杯子水满时关掉水龙头。这叫结构影响行 为的变化形态。 第五项修炼：系统思考 自己画一个系统图，用下面三段话把系统图描述清楚 想要的水位 杯子现在的水位 两者的差距 水龙头的旋转位置 水的流量 第五项修炼：系统思考 加水的时候有五项变速的水量调节系统 水龙头 的调节 水流 现在 的水位 所感知的差距 影响 影响 影响 影响 影响 想要水位 同同 同 同 反 第五项修炼：系统思考 加水的时候有五项变速的水量调节系统 共同愿景 自我超越 团队学习 改善 心智 模式 系统思考 向

13、上张力 基础 第五项修炼：系统思考 二、系统思考的重要性 应防止分割思考，要整体思考 应防止静止思考，要动态思考 应防止表面思考，要本质思考 第五项修炼：系统思考 三、系统思考的三点要求 1. 不断增强的回馈（正回馈） 2. 反复调节的回馈（负回馈） 3. 时间延迟 第五项修炼：系统思考 四、系统思考语言三个基本元件 对结构的说明： 结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平 面图所显示的结构，而是指“随着时间的推移，影响行 为的一些关键的相互关系。这些关系不是存在于人与人 之间的相互关系，而是存在于关键性的变量之间”。 系统结构决定了系统行为变化的形态，“掌握结构层次 的洞察力”。 结

14、构影响行为，因此改变背后的结构，能产生不同的行 为变化形态。 第五项修炼：系统思考 五、以系统的观点解释复杂状况（结构）的层次 系统结构层次的观点 （能改造行为的变化形态） 行为变化形态层次的观点 （能顺应变动中的趋势对事件原因的重视） 事件层次的观点 （采取反应式的行为） 结构影响行为 第五项修炼：系统思考 五、以系统的观点解释复杂状况的层次 第五项修炼：系统思考 六、学习型组织的七大智障 序号 一 二 三 四 五 六 七 七大智障 局限思考 归罪于外 缺乏整体思考 的主动积极 专注于个别事件 煮青蛙的故事 从经验学习的错觉 管理团体的迷思 智障 局限思考 归罪于外 适得其反 专注个别 习而

15、不察 经验错觉 压力妥协 第五项修炼：系统思考 七、学习型组织的十一条微妙法则 1. 今日的问题来自昨日的解 2. 愈用力推，系统反弹力量愈大 3. 渐糟之前先渐好 4. 显而易见的解往往无效 5. 对策可能比问题更糟 6. 欲速则不达 7. 因与果在时空上并不紧密相连 8. 寻找小而有效的高杠杆解 9. 鱼与熊掌可以兼得 10. 不可分割的整体性 11. 没有绝对的内外 第五项修炼：系统思考 把一只青蛙扔进很烫的水中，它回立 刻意识到危险，并马上跳出，而把他 放进冷水中，最初它会感到很舒适， 当温度不断升高，他意识到危险时， 已因身体不适而无法逃脱。 告戒我们不仅要挑战环境的剧烈变化 ，更要

16、警惕缓慢渐进的变化。特别注 意那些细微以及不太寻常的变化。 青蛙现象 八、几个典型的故事 八、几个典型的故事( 一)青蛙现象 (一)青蛙现象 美国汽车工 业这只青蛙 ，能跳出来 吗？ 1962年 占15 占21.3 1974年 才引起注意 80年代初 1989年 占30美日汽车大战 1967年占10 悠然自在 也未正视 美国三大汽车商 根本没注意 日本汽车 占4 美国汽车市场 第五项修炼：系统思考 事物之间，不仅具有一定的关联性，而且还具有一种发展演 变的连续效应；就像蝴蝶在巴西海岸扇动翅膀而产生的微弱 气息，经过逐步演变，最终有可能在美国的德克萨斯州形成 一场飓风，造成灾难。它告戒企业在反站过程中一定要注意 防微杜渐，以避免因管理上的瑕疵不断扩大而造成重大的损 失。 八、几个典型的故事 (二)、蝴蝶效应1(二)、蝴蝶效应 蝴蝶效应 维纳民谣 钉子缺，蹄铁卸； 蹄铁卸，战马蹶； 战马蹶，骑士绝； 骑士绝，战事折， 战事折，国家灭。 (二)、蝴蝶 效应2 Yt+1 = Yt Y1 = 1.0000001 Y2 = 1.0000002 Y3 = 1.0000004 . Y21 = 1.11