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1、“5S” 管 理 一、何谓5S 5S是在日本广受推崇的一套管理活动， 包括以下内容： 1、整理 2、整顿 3、清扫 4、清洁 5、素养 此5项内容在日文的罗马发音中均以“S” 为开头故简称为5S。5S活动是具体而实 在的，不仅让远工一听就懂而且能实 行，就是要为员工创造一个干净、整洁 、舒适、合理的工作场所和空间环境。 1、整理 区分要用与不要用的东西，不要用的东 西清理掉。 2、整顿 要用的东西依规定定位、定量地摆放整 齐，明确地标示。 3、清扫 清除职场内的脏污，并防止污染的发生 。 4、清洁 将前3S实行的做法制度化、规范化、贯 彻执行并维持成果。 5、素养 人人依规定行事，养成好习惯。
2、 为什么5S是现场管理的基础 工厂能够提供给客户基本的服务是 ：产品能以最佳的品质、最快的速度、 最大的安全感及最合理价格提供。 在现场管理中，透过5S活动，可以 使“人”身美化、“地”、“物”明朗化，落实 以下几项基本的管理项目： （一）、提升品质，降低不良 在整洁美观的工厂里，不良品会非常 地显眼，从而能及时进行改善。 （二）、减少浪费、降低成本 地、物、时得以最有效地运用，自 然成本会降低。 （三）、确保交期、顺利交货 清爽的工厂，每人都愉快地工作， 物品清清楚楚、一目了然，机械设备保 养良好，运作正常，交期自然不会被延 误。 （四）、安全有保障，工厂无伤害 清洁整齐的工厂，危险点有隔离
3、管制 ，并作醒目的标志，会让人安心。 （五）、管理气氛融洽，工作规范 人人有素养，现场工作人员人际关系 良好，融洽和谐。 整理、整顿不良现象的剖析 我们不妨作一自我诊断，看看在我们的 企业里是否存在以下类似现象： 1、作业流程不畅，搬运距离长且通道被 阻耗费工时。 2、物品堆放杂乱，良品、不良品混杂， 成品半成品未很好区分品质难以保 障。 3、工装夹具随地乱放效率损失、成 本增加。 4、机器设备保养不良，故障多精度 降低，生产效率下降。 5、私人物品随意摆放，员工频繁走动 无次序，无效率。 6、地面脏污，设施破旧，灯光灰暗 不安全，易感疲倦。 7、物品没有标识区分，误送误用品 质不佳，退货增多
4、。 8、管理气氛紧张，员工无所适从士 气不振。 除此之外，我们不妨看看在我们的企 业里是否充满着以下各种想法： 1、工厂什么地方有什么东西，我们靠感 觉就可以了。 2、出现不良品有什么关系？努力生产就 可以了。 3、流这么多汗去搬东西，效率当然好。 4、机器故障、货不足，无法按期交货也 是没办法的事。 5、工作中受点伤没关系，擦点红药水就 好了。 6、工厂脏乱没关系，产品好销就行。 以上种种现象和想法倘若无法改善， 将给企业造成有形与无形的巨大浪费， 甚至会将企业拖入衰退的深渊。 华天谋咨询网（ http:/ ） 纵观日本品质之崛起 当今世界上产品品质一流的要属德 国和日本。德国和日本所制造出
5、的精良 产品，不仅为欧美众多工业先进国家所 无法匹敌，甚至连美国的钢铁、电子、 汽车业，几乎也要呈现忙于招架之态势 。 在企业的经营管理上，日本在战后 产业复兴与重建期间，既吸取了欧美行 之有效的科学管理方法，又注意了与本 国国情的结合，经过20多年的努力，日 本工业在许多方面都达到世界领先地位 日式生产管理值得很好仿效的有不少内 容是5S涵盖的范畴，从中也可以看出5S 是确保品质与生产的基本工作。 例如： 工厂内特别安静和整洁，且维护良好的 工作环境。 从自我做起，做好自我管理。如锻炼好 身体做一个可靠的人，与他人建立良好 的信任关系。 设备维护在尖峰状态，养成寻找最小缺 点并随时改正的习惯
6、，让机器设备处于 可持续运行状态。 安全第一，消除一切危险作业，借助每 个人的合作、维护和改善来确保安全。 品质不是检查出来的，而是在制造之前 ，必须将品质“想”出来。 任何不良品都是宝藏，因为其中包括了 再改善现况的情报，它和顾问一样，告 诉我们何处可以再改造。 现场人员有效地推行了现场的管理和改 善。 品质管制得以彻底执行，确保高水准的 产品品质。 二、5S的起源 1955年，日本企业针对地、物，提出了 整理、整顿2个S。后来因管理的需求及 水准的提升，才陆续增加了其余的3个S ，从而形成目前广泛推行的5S架构，也 使其重点由环境品质阔及人的行动品质 ，在安全、卫生、效率、品质及成本方 面
7、得到较大的改善。 5S与经营管理 经营管理最大的目的，是企业能够永续 经营，因此，提高营业额，创造利润， 是企业一直追求的目标。 5S活动的实施同样是达成经营目标的一 种手段，它和一切改革运动一样具有共 同的特点。但是单独要判断将5S做到怎 样的程度才能提高营业额并创造利润， 却是十分困难的。 这犹如参加万米比赛的选手，相信练习 蛙跳是一种基本动作，且不断去练习它 ，但要判断须跑多少步或是跳多少次蛙 跳才会得到好名次，却是很困难的。 因此我们并不是由5S观看事物，而是由 营业额及利润等来看5S进展的情形，也 就是说我们应彻底进行现场活性化及组 织系统化直到有好的成绩。 如果我们不单从使工厂美化
8、的观点，而 从营业额及利润有良性循环的观点来彻 底进行5S的话，我们自己也就可以判断 5S进行的程度是否良好了 5S的三大支柱 5S活动是将具体的活动项目逐一实施的 活动，我们将其活动内容分成三大支柱 。 首先是创造一个有规律的工厂，5S改变 人的行动方法，所以如何训练每个人使 每个人能为自己的行为负责就变得十分 重要。 其次是创造一个干净的工厂，就是彻底 清理目前很少管到的工厂角落或设备缝 隙，把污垢灰尘除去，使设备和工厂能 焕然一新，令人眼睛一亮。这是一场意 识革命。 再次是创造能目视管理的工厂，借着眼 睛去观察，且能看出异常之所在，能帮 助每个人完成好他的工作，避免发生错 误。这也可以说
9、是5S的标准化。 三、5S推行要领 1S整理推行要领 1、所在的工作场所（范围）全面检查， 包括看得到和看不到的。 2、制定“需要”和“不需要”的判别基准。 3、清除不需要物品。 4、调查需要物品的使用频度，决定日常 用量。 5、制定废弃物处理方法。 6、每日自我检查。 目的 把“空间”腾出来活用。 （1）、所在的工作场所全面检查，包括 看得到的和看不到的。 1/地面上 推车、台车、叉车等搬运工具 各种良品、不良品、半成品、材料 工装夹具、设备装置 材料箱、纸箱、容器等 油桶、漆罐、油污 花盆、烟蒂、纸屑、杂物 2/ 工作台 破布、手套等消耗品 螺丝刀、扳手、刀具等工具 个人物品、图表资料 余
10、料、样品 3/办公区域 抽屉和橱柜里的书籍、档案 桌上的各种办公用品 公告板、海报、标语 风扇、时钟等 4/材料架 原、辅材料 呆料、废料 其它非材料的物品 5/墙上 标牌、指示牌 挂架、意见箱 吊扇、配线、配管 蜘蛛网 6/室外 废弃工装夹具 生锈的材料 自行车、汽车 托板 推车 轮胎 杂草 （2）制定“需要”和“不需要”的判别基准 工作场所全面检查后，所有的物品逐一 判别，哪些是“要”的，哪些是“不要”的。 制定“要”和“不要”的基准表，并开会决议 基准，同时也反省不要物产生的根源。 （3）清除不需要物品。 “要丢又不能丢，不要物该放到哪才好” 这是属下经常疑惑的问题，运用红牌作 战是较好
11、解决这些问题的技巧之一。 红牌作战的对象 1、机器设备 2、库存物品、材料 3、作业工具、用品 红牌张贴基准 1、物品不明者 2、物品变质者 3、物品过期者 不要物的集中及清除 “红牌作战”中“红牌”格式 红牌表单 （4）调查需要物品的使用频度，决定日 常用量。 制定整理基准应针对全公司，进入实施 阶段前，应积极召开会议，调整基准： 基 准 表 此基准为包含整理和整顿在内的基准例 ，各企业应针对整理的内容，制定反映 企业制度的基准。 （5）制定废弃物处理方法。 设定不要物品的回收制度 设定循环、转让、烧毁、掩埋等处理法 设定废弃小组 尽量不制造不要物品 （6）每日自我检查。 所在岗位是否乱放不
12、要物品 配线管是否杂乱 产品或工具是否直接放在地上 是否在所定场所按照处理方法分别整理 收集废弃物或不要物品 具体案例 为何红牌变成黄牌 在“红牌作战”中，虽然只是在不需要 的东西上贴红牌，对现场人员来说，却 是很难动手做的一件事。 辅导过程中，有一件事让笔者记忆深 刻：在对实施过红牌作战的现场进行检 查时，发现原先设定的红牌变成了黄牌 ，当询问现场主管究竟是怎么回事时， 现场主管不好意思地搔着头解释： “红牌我们一张也贴不上去！” “为什么呢？” “我们已经做过多次检讨，好像没有任何 不必要的东西。” 笔者只好和他一起巡视制造现场。 “这个零件什么时候用呢？” “这个月虽然用不上，但是下个月
13、可能用 得上。” “那就应贴上红牌。” “这个呢？” “这是季节性物料，以后一定会用上！” 又是一张红牌贴上 在现场工作的人，对于自己精心制造 ，花很长时间储存下来的物品，会有一 种难以割舍的情感，而不愿贴上红牌， 例如一些产品的专用检测仪器，一旦产 品结束，只能偶尔拆些零件用。但知道 他 最初用途的人会舍不得将它丢掉，这也 是人之常情。这样会有许多东西不知道 要还是不要，这些不确定的东西就会被 贴上黄牌。 事实上，红牌作战的秘诀，是要慷慨 、断然，不能有丝毫的迟疑。如果有模 棱两可的答案，大家一定会找逃避的借 口，现场的整理工作就难以实施。 整顿推行要领 1、定义 要用的东西依规定定位、定量
14、地摆放整齐，明确地 标示。 2、目的 整齐、有标示，不用浪费“时间”找东西。 3、推行要领 要落实前一步整理工作 布置流程，确定置放场所 规定放置方法 划线定位 标识场所物品 重点： 整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状 态 要站在新人、其他职场的人的立场来看 对于放置处与被放置物，都要想办法使其能立即 取出使用 另外，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或 误放时能马上知道 亮丽的环境来自于整理整顿 （1）要落实前一步骤整理工作 整理工作没落实，则不仅空间浪费，而且零件或 产品会因不能用而造成浪费 连不要的东西也要管理会造成浪费（例如库存管 理或盘点都较麻烦） （2）布置流程，确定置放场
15、所 参照整理中“依使用频率判断之基准”，决定放置 场所 物品的放置场所原则上要100%设定 放置场所可以用电脑模拟或沙盘推移图来演练， 以便配置 流程布置基本上依循的原则是：综合原则、最短 原则、流程化原则、立体原则、安全与满足感原 则以及弹性化原则 物品的保管要定位定量 生产线附近只能放真正需要的物品 无法按规定位置放置的物品，应挂暂放标识牌， 注明原因、放置时间、负责人、预计放置何时等 （3）规定放置方法 以类别形态来决定物品的放置方法 立体放置，提高收容率 尽可能按先进先出的方法放置 危险场所应用栅栏等隔离 （4）划线定位 色带宽度的参考标准 主通道：10CM 次通道或区域线5-7CM
16、通道宽度的参考标准： 纯粹人行道：约80CM以上 （5）标识场所物品（目视管理的重点） 放置场所和物品上一对一标识 标识要包括现场的标示和放置场所的标识 在标识方法上要多下工夫 工装夹具等频繁使用物品的整顿 应重视并遵守使用前能“马上取得”，使用后能“ 立刻归位”的原则 （1）应充分考虑能否尽量减少作业工具的种类 和数量，利用油压、磁性、卡榫等代替螺丝，使 用标准件，将螺丝共同化，以便可以使用同一工 具 （2）考虑能否将工具放置于作业场所最近的地 方，避免使用和归还时过多的步行和弯腰 （3）在取用和归还之间，应特别重视归还，需 要不断的取用、归还的工具，最好用吊挂式或放 置在双手展开的最大极限内。 采用插入式或吊挂式归还原位，也要尽量距离最 短，挂放方便安全 （4）、要使工具准确归还原位，最好以影印图 、区分的颜色、特别记号、嵌入式凹模等方法进 行定位。 在制品的整顿 在生产现场，除了设备和材料，在制品是占据生 产用地最多的物品，因此，也是生产现场的主要 对象。 “整顿”在制品，应考虑以下问题： （1）、严格规定在制品的存放数量和存放位置 。 确定工序交接点、生产线和生产线之间的中继点
