中外家族企业管理异同据调查，在我国的私营企业中 90%是家族企业家族企业无论是在促进我国经济增长还是解决就业方面都发挥了极其重要的作用但中国家族企业的发展只有 20 多年，而西方国家的家族企业已有上百年的历史，相比之下，我们还存在较大的差距所以，西方家族企业的发展对我国有很强的借鉴作用，本文比较了中外家族企业的差异，以期对我国家族企业的改革能有所帮助 从家族企业存在的现实状况看，在现代经济社会，家族企业仍是最普遍的组织形式世界 500 强的大企业中，被家族控制的达 175 家；股票上市的大型公司中，家族控制的占 43%，像沃尔玛、福特、摩根银行、松下、丰田等世界级著名的大公司都是家族企业从国家和地区来看，在西方发达国家，家族企业是主流的企业组织形式美国 90%的企业由家族控制，据美国《商业周刊》调查显示，在标准普尔 500 指数的成分股公司当中，有 177 家属于家族企业 ——创始人或其家庭成员在企业管理中扮演重要角色的企业英国 8000 家大公司的 76%是家族企业，产值占 GNP 的 70%；德国所有企业的 80%是家庭企业；澳大利亚 80%的非上市公司是由家族控制的在亚洲，家族企业也占据了相当的比重。
在韩国，家族企业控制了企业总数的 48.2%；泰国的五大金融集团都是家族企业，储蓄额占全国 70%以上，总产值占GDP 的 50%；在印度 500 家大公司有 75%由家族控制拉丁美洲家族企业占所有私人公司的 80%～90%在中国，家族企业自改革开放以来已经历了 20 多年的发展2002 年，私营企业户数已经达到 243.5 万户，注册资金达 24756.2 亿元，实现工业总产值 15339 亿元，上缴工商税收 945.6 亿元，吸引就业人员达到3409.3 万人，社会消费品零售额 7929.4 亿元调查发现，在这些私营企业中， 90%是家族企业，如新希望，太太药业，格兰仕，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持 l 临界控制权的企业集团中国家族企业的兴起是在国内经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的家族企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步发展壮大，被认为是最有普遍意义的企业类型家族企业与其在经济中所占比重相适应，发挥了重要作用，如在美国，家族企业创造了78%的就业机会，占美国雇员人数的 60%，创造了全美 GDP 的 50%。
一、与西方家族企业相比，中国绝大多数家族企业奉行的还是比较原始的企业制度，还有不少家庭作坊式企业或单一业主制企业 据统计，中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一2001 年企业主兼厂长经理的比例为 96%，企业重大经营决策由主要投资人单独决定的比例为 39.7%，由主要投资人参与决定的为 29.8%规模越小、学历越低企业的企业主越倾向于直接掌握管理权，如实收资本 20万元以下或小学学历的企业主，64%持这个主张虽然很多中国家族企业也设置了董事会，例如，中国家族企业设董事会的比例 2002 年提高到 47.5%，设监事会的有 26.6%，设股东大会的占 33.9%但董事会在家族企业管理中的核心作用并没发挥，重大经营决策由董事会决定的比例仅为 30.1%而美国的家族企业普遍设置了董事会，且 34.1%在董事会下设置了审计、报酬、行政、人力资源、财金、战略规划委员会等专门机构董事会批准公司的重大决策与战略，决定家族企业接班人选及高管层的报酬 二、西方国家家族企业家族成员之间的产权往往是清晰的，而中国的家族企业在这方面则是模糊的 国内家族企业往往只重视家族整体占有的企业股权，却忽视了在家族董事会成员中具体的股权占有状况。
由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响了企业的持续经营产权模糊在创业时或企业规模还小时问题不怎么明显，但企业壮大后就会成为其发展的瓶颈，甚至出现创业者分家产从而导致企业四分五裂的状况如四川希望集团作为中国目前最大的私营企业，是一个纯家族企业企业发展到相当规模时，出现了家族的内部革命，四兄弟各自独立，一分为四 三、中国的家族企业在权力交接上还存在很大的不确定性和不稳定性 权力交接对任何企业来说都是非常重要的问题，也是企业发展的一个坎儿家族企业要实现权力交替一般有两种方式：一是选择合适的职业经理人但中国民营企业家在企业发展过程中通常面临着“两难境地” ，即在企业发展壮大后，如果企业家事无巨细什么都管，既管不过来又缺乏效率因此，许多民营创业型企业家为改善治理结构，就从外部引进职业经理人，这就需要分权而现实困境是，一方面企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任；另一方面是职业经理人一旦掌权就分心，利用信息不对称，形成内部人控制，与老板分庭抗礼。
这就导致企业家要么不敢分权，要么就频频“削藩”，使企业处于不断的动荡和分化之中这也是民营企业家不想看到的，所以往往选择 “自家人”才是最保险的做法，因此， “子承父业”就目前来讲是中国民营企业目前选择接班人的主要模式，是主流而欧美大型家族企业都有一套“接班人计划” 和“领导力培养” 计划通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅产生了领袖人物，而且产生了一个团队产生接班人靠的是机制、制度，接班人好比种子，机制和制度是使种子发芽、成长的土壤 四、我国家族企业平均规模偏小、技术比较落后、附加值较低 和国外同类型的企业相比较，我国家族企业由于复苏和发展时间比较短暂，再加上筹资方面的缺陷，大多数家族企业的规模扩张不快，企业规模比较小当前，绝大多数企业仍是小型企业，即使在民营经济较为发达的地区，企业规模都不大，如浙江的中小私营企业数量占到全省企业总数的 98%以上另据全国工商联 2003 年公布的调查统计数据，中国家族企业平均年销售收入为 580 万元，平均雇工 60 人，而同期美国家族企业平均雇工与我国相似，但销售收入规模是中国的 67 倍当然，经过 20 多年的发展，我国也涌现出了少数家族大企业，如用友软件、新希望集团、太太药业、广东榕泰、天通股份等。
但从总体上来看，我国家族企业的平均规模偏小，而从国外来看，规模庞大的家族企业比比皆是如沃尔玛公司，年销售额高达 2178 亿美元、雇有 130 万员工；福特汽车公司，年销售额达 1624 亿美元；其他如西门子、松下、丰田等都是行业里的巨无霸 我国大多数家族企业也不具备持续的研发和创新能力，经营的产品多是低技术、低附加值的，而且其技术往往也是从其它地方抄袭、复制而来即便有些企业能从功能或外观上给产品增加某些特色，但这些增值部分一般技术含量不高，当其他企业也开发出类似产品后，原有企业的新产品开发跟不上（没有足够的开发人才和资源） ，产品又陷入同质化的境地这种情况在餐饮、食品加工、成衣（西服、衬衫、领带） 、鞋类、小家电、打火机、日用五金等行业中经常能看到家族企业在行业中处于二流地位，规模小、产品市场占有率低，企业扮演着技术和市场跟随者的角色这些企业一般不知名，在媒体上很少能看到其行踪而大众熟知的、能够排在行业前面的企业，虽有从家族企业发展来的，但它们都已经或正在转型为具有现代管理模式的企业 五、我国家族企业内家族成员的角色难以分清也给企业的管理带来很大难度 一方面，家族成员是企业的员工，是董事长、总经理的下属，需要听从上级的指挥；另一方面，家族成员又是董事长、总经理的亲属，兄弟、姐妹，甚至长辈，这样家庭成员必然陷入一种角色冲突之中，不能处理好工作关系。
而在其他员工眼中，家族成员都是特权阶层，自己的贡献却得不到认可，从而打消了广大员工的积极性，这对企业的管理和发展极其不利，血缘文化严重地制约了家族企业的发展在西方，家族公司是常见的企业形式，但不同的文化背景使得同样的企业前景却完全不同西方的亲情是松散的，乃至短暂的，而中国这种紧密的血缘亲情关系却不可能用制度来代替在中国很多家族企业里，家族成员之间的制度形同虚设，因为制度意味着彼此不信任，而人情的价值恰恰就是信任而一旦没有了制度，就没有了共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量，所以企业不容易搞大，反而容易走向分裂。