1 -战略分析内容与工具罗兰·贝格 2 -罗兰·贝格简介罗兰·贝格（Roland Berger，1937）出生于德国柏林， 是总部设在慕尼黑的罗兰贝格战略咨询公司的创始人及监事 会主席他曾于德国汉堡和慕尼黑求学，获得慕尼黑大学工 商管理学位罗兰·贝格的经历罗兰·贝格先生在1971年至1972年期间担任慕尼黑技 术大学营销和广告系客座讲师，从1996年起担任位于德国 布兰登堡的科特布斯技术大学工商管理和管理咨询系客座 讲师，2000年起成为该校的荣誉教授他是慕尼黑技术大 学和慕尼黑音乐戏剧学院的校董事会成员此外，他还是 慕尼黑大学经济研究协会的理事会成员，埃尔福特大学校 董事会成员，以及欧洲最好的商学院 — 枫丹白露Insead 商学院董事会成员 3 -罗兰·贝格的荣誉罗兰·贝格先生于1967年创立自己的公司罗兰·贝格先生还是位于巴伐利亚和图林根州的 芬兰共和国的名誉总领事 罗兰·贝格是众多咨询协会和团体的成员作为咨询行业的专业人士，他被推选为管理咨 询公司协会(AMCF)副会长，欧洲管理咨询公司协会(FEACO)会长，以及德国管理咨询公司 协会(BDU)会长 罗兰·贝格与德国的政治领袖人物有着密切的关系，曾被德国总理施罗德提名为“敌意收购 问题的联邦专家委员会”成员，以及德国联邦银行机构改革的专家组成员。
他还被前任德国 联邦总统罗曼-赫尔佐格提名为总统“创新顾问委员会”成员他是“巴伐利亚和北莱茵文斯特 伐利亚国家政府公务员收入改革委员会”主席，以及“巴伐利亚和萨克森地区未来相关问题委 员会”成员罗兰·贝格先生还被提名为“更精简的联邦政府的经济顾问委员会”成员和“养老 金系统开发委员会”成员他曾被巴登-符腾堡州州长埃尔文·托伊弗尔推举为“巴登-符腾堡创 新论坛”成员，并被施罗德政府推举为“长期健康的德国社会安全体系委员会”(Rürup- Commission)成员 2000年12月，罗兰·贝格先生获得美国管理咨询联盟(AMCF)颁发的卡尔·斯隆管理咨询卓 越奖(Carl S. Sloane Excellence) 罗兰·贝格战略咨询公司已经发展成为全球一流的战略咨询公司之一，在全世界23个国家 设有33个办事处2003年公司咨询费用收入达6亿美元，全球共拥有1,685名雇员，其中咨 询顾问1,200名 4 -罗兰·贝格战略咨询公司简介ØBerger曾在美国、意大利和欧洲其他国家的管理咨询公司工作过五年多，其也曾是BCG的 顾问也许就是在那个阶段，Berger已经开始在构造自己咨询帝国的模型。
Ø1967年，罗兰·贝格先生在慕尼黑建立了自己的公司--“罗兰·贝格国际营销咨询公司”，当时 他的支持工作人员只有一人一次，在为一家名为Touropa的旅游公司解决营销问题之后， 他幸运地获得了一个大项目--帮助Touropa、Scharnow、Hummel、Dr.Tigges四家企业合 并，打造巨型旅游业航母TUI集团，这也是罗兰·贝格公司成立之后的第一笔重要生意此后 ，一些重要项目接踵而来，包括为印染企业Hoechst 的某种产品制定垂直市场战略，以及为 一家德国大银行的财务顾问业务提供创新性的营销理念公司的业务规模每年翻番，仅仅三 年后的1970年，公司咨询业务收入就达到560万德国马克到1973年，罗兰·贝格已发展成 德国第三大咨询公司 Ø与此同时，公司的组织形式也在迅速改变，从创立时的个人公司发展成合伙制企业，提供的 服务也从营销战略扩展到更广泛的领域，形成了多种咨询服务的业务组合自创立之始，公 司就以国际化为理念，70年代中期，公司在米兰、巴黎、伦敦、纽约和圣保罗等地建立了办 事处此外，在控股公司之内又建立起猎头服务等业务分公司 Ø经过十年的成长，罗兰·贝格公司的员工已超过百人，每年的咨询业务收入近2000万德国马 克。
公司在德国本土建立了多家分支机构，同时继续着国际化的征程：1977年，与英、法、 意、瑞、荷等国的企业组成国际咨询联盟TIG；1979年，与日本最大的咨询企业之一“日本 管理会”建立合资企业1980 年，罗兰·贝格公司被美国历史最悠久和盛名卓著的咨询协会 ACME吸纳为会员，成为进入该协会的第一家欧洲企业 5 -1. 宏观环境分析2. 市场分析3. 行业分析4. 竞争分析5. 渠道分析6. 原料供应分析7. 技术分析8. 内部销售分析9. 财务分析10. 企业资源与能力分析目录- 6 -1. 宏观环境分析- 7 -宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对彩电行业所造成的 影响作研究分析内容资料来源•行业协会•电子工业部•剪报•Internet– 中国资讯网()– 专业网站(家电网等)– 国研网•专业调查报告•… … 对本行业造成 影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律- 8 -分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容与彩电行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策•本产业技术变化 •竞争产业技术变化 •向产业技术变化•环保政策•具体消费心态变化 •年轻人购买独立性倾向•对高科技术产业的投资政策 •行业法规•GDP •WTO加入 •地区经济发展•人口数量 •家庭户数 •人口年龄结构分析框架(以彩电行业为例)- 9 -具体的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法，并应尽可能地进行量化、进口出口进口产品冲击关税降低影响累计市场份额价格`整机元器件降低进口整机价格， 提高其竞争力降低国内整机进入 国际市场壁垒降低整机成本降低元器件进入国 际市场壁垒进口高端产品价格降低使其市场份额增加举例- 10 -2. 市场分析- 11 -市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含 的机会与威胁分析内容资料来源•市场总量变化•各产品的容量及结构变化•各地区的容量及结构变化•各消费群的容量及结构变化•消费者购机考虑因素及购机动机的变化•消费者购买行为的变化•剪报•Internet– 中国资讯网()– 专业网站•中怡康、赛诺调查报告•专项调查报告•IMI市场形态研究•行业协会•电子工业部- 12 -市场分析(1)： 市场总量分析分析方法注释•总量分析主要是分析整体市场容量成长情况•按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长 率•从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快 速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期•一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领， 扩展分销渠道为主要对策•而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以 及产品差别策略为主要对策年份市场 容量年均 3%年均 10%- 13 -市场分析(2)：产品结构变化•产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化•一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细 分市场蕴藏威胁•产品划分可以采用下述标准– 尺寸– 彩管– 功能– .分析方法注释产品3产品2产品1市场 份额市场 份额市场 份额- 14 -市场分析(3)：地区结构变化•地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化•一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴 藏威胁•地区划分可以采用下述标准– 大区– 省分析方法注释地区3地区2地区1地区4市场 份额市场 份额市场 份额市场 份额- 15 -市场分析(4)：消费群结构变化•消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化•一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群 蕴藏威胁•消费群划分可以采用下述标准– 年龄– 特征(初次购机，换机，一户多机)– 场合(农村家电普及，新婚购机)– 性质(家庭用户，工程用户)分析方法(举例)注释消费群3消费群2消费群1- 16 -市场分析(5)： 购买动机及考虑因素分析方法注释•主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况•在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素•成长中 考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁百分比1997199819992000品牌造形音响 质量- 17 -市场分析(6)： 购买行为分析方法(以彩电为例)注释•购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素购买行为信息搜集品牌选择最终购买影响因素关键因素识别•报纸、媒体广告 •亲友、邻居口碑 •逛商场•市场比较 •促销员介绍•促销•形象建立 •卖点诉求•卖场建设 •促销员培训•促销形式- 18 -3. 行业分析- 19 -行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等分析内容资料来源•行业协会•中怡康、赛诺•专业期刊•集中度分析•价值链分析•成功要素分析•产品生命周期分析•产品创新分析•价格-市场份额分析- 20 -行业分析(1)： 集中度分析分析方法注释•行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立•一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效•而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额 19971998199920001996行业前10名行业前5名- 21 -行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速 上升前三名市场份额有所下降，但前十 名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤 占了众多地方品牌的市场，市场呈 寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独 特卖点以及市场细分化策略蚕食市 场，部分程度地削减了领先企业的 份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别 化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举例- 22 -行业分析(2)： 价值链分析分析方法(以彩电为例)注释•行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析•企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力•而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零 部 件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%- 23 -行业分析(3)：关键成功要素分析注释•行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素•企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素•具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较 的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分•在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配•一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技 术销 售市场 推广品 牌物 流售后 服务采 购产品 成本产品 质量资 金政府 关系生产 能力人力 资源总 分- 24 -行业分析(4)： 产品生命周期分析分析方法(举例)注释•产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标•处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大•处于成长期的产品，一。