5Why分析法 1 NCCP MF1D,,1、5Why分析法简介 2、5Why解决问题的方式和步骤 3、5Why的应用原则和要点,目录,,2,,5Why的起源：,5Why首创自丰田公司的大野耐一， 源于一次新闻发布会，有人问：“丰田 公司的汽车质量怎么会这么好？”他回 答说：“我碰到问题至少要问5个为什么 大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止这就是著名的“五个为什么”的起源所以，5Why也被称为：丰田5问法3,,10个钱去哪里了？,从前有三个书生进京赶考，离开考还有十日，他们相约一起找了一家客栈备考老板收了他们300个钱，可是觉得这几个书生不容易，就对店小二说：“这是50个钱，把它给那三个书生，看了他们挺不容易的！”店小二接过那50个钱，心想：“三个人分50个钱，怎么分？”这时店小二想到了一个好办法：自己拿走20个钱，一人分10个钱正好分了钱以后，等于每个人交了90个钱，可是3乘以90等于270，加上店小二的20个钱才290个钱那么，丢失的10个钱去哪里了？店小二怎么也想不明白？你能帮他想明白吗？,,4,,5Why分析法简介,,5,,5Why简介：,5Why分析法，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。
也被称作：为什么为什么分析、5个为什么分析 通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问解决根本原因以防止问题重演文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”，但5个Why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是连问10个都没有抓到根源）6,,5Why的关键：,鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因7,,5Why简介：,用中国古代的成语来说就是：“打破沙锅问到底”的习惯，包含了锲而不舍、不断探索、追本溯源的精神8,,5Why的应用：,5Why分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题 5Why分析被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根本原因分析和调查9,,过度夜班,表面问题,潜在原因,现象 (可感觉，可衡量),一次因(近因),N次因(根因),问题表象,直接原因,中间原因,根本原因,为什么要学习和使用5why：问题的冰山性,,10,,1、不是所有人都十分精通六西格玛术语 2、使将来的参考书和问题指南更容易理解 3、既考虑顾客的满意度又兼顾厂商的发展,1、5Why图表会把因果路径简单地呈现出来 2、因果会被概括成摘要而不需要技术细节,1、对已确定的问题根源做清晰的沟通 2、对缺乏的能力作出说明以便发现问题 3、重视潜在的系统性问题,为什么要学习和使用5why：,,顾客需求,,大众语言,,格式易懂,,5why分析法的优点,,11,,为什么要学习和使用5why：,系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策。
传统的方法 系统的方法,,问题,,,问题,,解决方法 （一劳永逸）,,解决方法 （“快速解决“）,采用,不采用,,12,,为什么要学习和使用5why：,系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩，但并非唯一的途径问题比率,50,100,树立习惯和纪律,采取简单方法,应用高级工具,,5why 3 C（问题/原因/对策）,,系统的问题解决方法 传统的质量控制工具,,试验设计 田口法,,经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决关键在于纪律性和实施13,,5Why解决问题的方式和步骤,,14,,过度夜班,5Why问题解决方式：,把问题想像成一座冰山,现在,问题,紧急处理,测量/观察,现象,,why,,,,,,真因,真因,真因,真因,真因,why,why,why,why,过去,一次因 （近因）,治标对策 （暂时）,改善行动,防呆/防错设计,n次因 （远因）,治本对策 （永久）,,15,,5Why漏斗：,,,,了解情况 抓住形势,问题鉴别,阐明问题,原因点（POC）,原因,根本原因,,问题发生在哪块？,“去看“问题,,基本情况调查,5WHY 根本原因调查分析,原 因 调 查,为什么？1,（大、模糊、复杂的问题）,已定位的原因区,原因,为什么？2,原因,为什么？3,原因,为什么？4,为什么？5,对策/纠正措施,流程标准化/吸取教训,评估对策成效,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,5W2H 5M1E,5Why,问题纠正,预防措施,Error proof FMEA,,16,,5Why解决问题方式：,系统解决问题 5WHY,为什么会发生（失效链/技术层面）,为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源),为什么会流出 （检验/试验/抽检）,,17,,5Why解决问题方式：,,18,,5Why解决问题方式：透过5M1E作系统分析,为什么该特定问题会发生？,人、机、料,为什么该问题没有被检查、检验到？,方法,为什么管理体系、流程会允许该问题发生？,环境,,19,,若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。
5Why解决问题方式：对原因的细分,发现的问题,直接原因,直接原因,原因,原因,原因,原因,原因,原因,根本原因,根本原因,根本原因,,20,,5Why应用步骤：,4个大的步骤： 1、说明问题并描述相关信息 2、问“为什么”直到找出根本原因 3、制定对策并执行 4、执行后，验证有效性；如：有效进行定置/标准化/经验总结大家认为哪一步比较容易犯错呢？,,21,,准确的认识问题，是解决问题的前提 我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决错误的问题 阿可夫,5Why应用步骤：,,22,,5Why应用步骤：,千万别忽视第一步： 要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息，做到让所有相关人员都了解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类问题的人员如果不想这样！ 千万别忘记第一步,,23,,第一部分 把握现状：,第一步：识别问题 在过程的第一步，你可以意识到问题可能是大的、含糊的或是复杂的，你有一些信息，但没有详细事实 问： 我了解什么？,,24,,第一部分 把握现状：,第二步：阐明问题 过程的下一步是阐明问题，为了得到一个更清楚的认识 问： 实际发生了什么？ 什么应发生？,,25,,第一部分 把握现状：,第三步：分解问题 在这一点，如有必要，把问题分解成更小的单个元素。
问： 我还要对问题了解什么？ 那里还有其它问题吗？,,26,,第一部分 把握现状：,第四步：查找原因要点 (PoC) 现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上你需要追溯来了解第一手的原因要点 问： 我们需要去哪里？ 我们需要了解什么？ 谁可能会有有关此问题的信息？,,27,,第一部分 把握现状：,第五步：掌握问题倾向 为了掌握问题倾向， 问： 谁？ 那一个？ 什么时间？ 多少频次？ 多大量？,在问“WHY”之前，问以上这些问题很重要28,,第二部分 原因调查：,第六步：识别和确认异常事件的直接原因 如果原因明显，验证它如果原因不明显，考虑潜在的原因和检查类似事故，以事实为基础确认直接原因 问： 问题为什么发生？ 我能看到问题的直接原因吗？ 如果不能，我猜想潜在原因是什么？ 我怎么核实最可能的潜在的原因？ 我怎么确认直接原因？,,29,,第二部分 原因调查：,第七步：使用“5Why”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链 问： 处理直接原因会防止再发生吗？ 如果不能，我能发现下一级原因吗？ 如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？ 我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？ 处理这一级原因会防止再发生吗？,,30,,第二部分 原因调查：,第七步：如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。
在必须处理以防止再发生的原因处停止， 问： 我已经找到问题的根本原因了吗？ 我能通过处理这个原因来防止再发生吗？ 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？ 这个链通过了“因此”检验了吗？ 如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？,,31,,第二部分 原因调查：,第七步：确认你已经使用“Why”调查方法来回答这些问题 问： 为什么我们有了这个问题？ 为什么问题会到达顾客处？ 为什么我们的系统允许问题发生？,,32,,第二部分 原因调查：5Why剥笋法,,33,,第三部分 问题纠正：,第八步：采取明确的措施来处理问题 使用临时措施来去除异常现象直到根本原因能够被处理掉 问： 临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？,,34,,第三部分 问题纠正：,第八步：采取明确的措施来处理问题 实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生 问： 纠正措施会防止问题发生吗？,,35,,第三部分 问题纠正：,第八步：采取明确的措施来处理问题 跟踪并核实结果 问： 解决方案有效吗？ 我如何确认？ 使用5Why分析法检查清单,,36,,5Why分析法检查清单：,,37,,5Why的应用原则和要点,,38,,5Why的指导原则：,1、总的指导方针： 用创新性思维思考，可以天真、可以异想天开的去分析； 要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话，使用数据进行说明； 不要认为答案是显而易见的； 如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个相关部门组成的小组来完成分析；,,39,,5Why应用指导原则：,2、原因能够被“因为我们能行”所代替吗？ （当决定纠正措施时这个很有用） 3、原因容易被理解吗？ 4、在逻辑和信任方面有什么飞跃吗？（豁然开朗的感觉） 5、愚公移山的精神。
深挖“冰山”）,,40,,5,原则：找到根本原因,五个为什么 问五次为什么,,41,,5Why应用要点：注意-避免不自然的推论,千万不能用类似借口的内容回答所提出的为什么：,作业方法 没有明确,很少进行 该作业,WHY？,没有修理 设备,设备全负 荷运作,生产量多,接了很多 定单,公司 要赚钱,推论要理性、客观，千万要避免借口类答案,,42,,5Why应用要点：避免对原因的追求牵涉到了人的心理,1、牵涉到了人的心理面，往往就导不出再发防止对策 担当者很忙 作业者心情烦躁 检查人员在检查的时候想着其他的事情 2、为什么的矛头要指向能够由此导出再发防止对策的设备面，管理的制度面等等要做的事情 太多了,没有及时进行 仪器矫正,,43,,5Why应用要点：避免围绕问题本身，避免责任推卸,XX问题发生了,为什么？,XXX部品XXX了,试制阶段的研讨不充分,开发阶段人员不够,为什么？,为什么？,XXX部门没有预算,社长小气!,为什么？,为什么？,,44,,5Why应用要点：注意层和层间的相关性,每个为什么的问题和答案间必须有必然关系观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊,里面乘了六个人,观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊,观光缆车内外有温差,观光缆车内空气湿度 升高了（水份饱和度）,两个为什么间必须紧密相关，不要跳步,,45,,5Why应用要点：注意现象只记录事实,就“刚才还在使用的，现在找不到了”的事件描述其现象。
随手放在某个地方,掉落在某个地方,没有在一直放置的口袋中,确认在现象栏中都是事实，而非推论,,46,,5Why应用要点：分析要充分,分析不充分的话，之后根据所找出原因做出的措施、对策，通常只能是对应（异常处置），而非对策（防止再次发生）设备停机了,元件A偏离正确位置,设备过载,限度开关失效,更换限度开关,被加工粉末卡住,加工粉末的出口正好对着限度开关,移动限度开关位置,,,,47,,5Why应用要点：对分析的结果进行确认,“三现原则”，现场确认分析改善的结果现场,现物,现实,亲自到现场亲自看实物、接触实物亲自去了解现实情。