第五章 传统的绩效考核方法1现代的绩效考核方法2绩效考核误差3绩效考核5.1.1 基于目标管理的绩效考核l基于目标管理的绩效考核流程l第一阶段，绩效目标计划阶段l第二阶段，绩效指导l第三阶段，绩效检查l第四阶段，激励5.1.1 基于目标管理的绩效考核目标管理法的优点5.1.1 基于目标管理的绩效考核目标管理法的不足l第一，目标管理法的假设是：绩效衡量过程中的主观因素可以忽略不计，工作结果是一个人为企业做出贡献的全面客观的衡量l第二，工作过程本身也很重要l第三，为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握l第四，企业设置的目标，一般都是年度目标或者季度目标，属于短期目标l第五，目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就说明它是没有经过深思熟虑和周密计划的结果，企业工作容易陷于混乱5.1.1 基于目标管理的绩效考核l目标管理法的应用条件与要求l一、充分沟通目标管理l二、与下属一起确立工作目标l三、执行目标管理l四、营造积极的组织环境5.1.2 基于工作标准的绩效考核图尺度评价量表法l在图尺度评价量表法中，用示意图尺度表示评价尺度(档次或者分数)、相应的评分标准或者每个评价档次的含义、评语等l图尺度评价量表法的特征是：列出绩效考核的维度或者考核要素，并给出评价尺度。
图尺度评价量表法假设不同评价等级之间是等距的，所以，图尺度评价量表法中的评价尺度可以被视为等距量表，评价等级分数可以进行加减乘除计算l图尺度评价量表法最大的不足是：它没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况5.1.2 基于工作标准的绩效考核行为锚定评价量表法l行为锚定评价量表法是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的考核方法在关键行为事件法中，绩效考核的内容仅仅涉及特别好的积极工作行为和特别差的消极工作行为，而在行为锚定评价量表法中，考核量表不仅包括极端行为，还包括中间层次的行为，这样，每个考核维度都包含从最高绩效的优秀行为到一般绩效的中间行为，直至不良绩效的不适当行为l行为锚定评价量表法的优点是：它通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效考核的信度；绩效考核结果反馈信息非常具体明确，员工清楚地知道自己的表现有什么不足，努力方向是什么图5-2 行为锚定评价量表法实例5.1.2 基于工作标准的绩效考核混合标准量表法l混合标准量表法是为了克服主观误差而设计的l设计混合标准量表法，首先要对绩效考核的维度加以界定，然后，分别对所有绩效考核维度的高、中、低表现做出具体描述最后，将针对所有考核维度的高、中、低描述混合在一起，按照随机顺序排列。
l使用混合标准量表法进行绩效考核，评价者需要阅读随机顺序排列的所有描述阅读每个表述时，判断评价对象的表现是“优于”、“正适合于”，还是“劣于”项目中的描述，然后在评价表中打上相应的标记5.1.2 基于工作标准的绩效考核关键事件法l在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为，根据记录的行为事实对员工进行考核，并进行反馈l虽然关键行为事件记录法很有使用价值，但在实际管理中要面临两个主要难题首先，管理者要知道在工作中需要观察什么、记录什么其次，关键行为事件法要求管理者每天、每周注意对员工的行为进行观察，并做必要的记录，在他们看来，这是相当花费时间和精力的一项活动，管理者往往难以持之以恒5.1.2 基于工作标准的绩效考核评价中心法l评价中心法，也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作的评价方法，这是一种针对工作潜力的考核方法评价中心法常用的模拟工具有公文筐练习、无领导小组讨论、结构化面试、案例分析、演讲等：l(1)公文筐练习公文筐练习又称公文筐测验，模拟公司发生的实际业务、管理情景，提供给评价对象的信息资料有财务、人事、市场、政府法规、客户等十几份或者更多l(2)无领导小组讨论。
由一组评价对象组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策l(3)结构化面试事先设计好要评价的要素，根据要素设计与工作环境类似的具体情景，让评价者讲述在规定的情景中如何做出反应l(4)案例分析案例分析模拟企业实际发生的问题，要求评价对象进行分析评价，或者提出解决方案 l(5)演讲5.1.3 基于个体业绩比较的绩效考核排序法l一种方法叫作简单排序法，就是将同一部门内部所有的员工从第一名排到最后一名，简单排成一个队l另一种方法叫作交替排序法,这种方法要求对所有接受考核的员工名单进行审查5.1.3 基于个体业绩比较的绩效考核强制分配法 强迫分配法大多为企业在考核绩效结果时所采用该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被考核者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级l一、强迫分配法的优点l第一，等级清晰、操作简便l第二，刺激性强l第三，强制区分l二、强迫分配法的不足l第一，团队合力问题l第二，分数的公正性问题l第三，结果的运用问题l三、强迫分配法应用的注意点l第一，合适的文化基础和制度保证l第二，制度的保证也必不可少l第三，根据企业实际需要，灵活应用，可选用：l整体领先法l柔软等级法l让单一的物质刺激转化为全方位激励5.1.3 基于个体业绩比较的绩效考核配对比较法l配对比较法，又称两两比较法，它要求把每个员工的工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较l个体间比较的绩效考核方法有不容忽视的局限性和缺点：l第一，工作性质不同，不能进行量的比较l第二，个体间比较的结果，只能提供笼统的绩效信息，无法提供工作缺陷方面的明确信息l第三，个体间比较的结果无法将个人工作目标与组织目标结合在一起l第四，使用比较法考核，管理者对员工绩效评价主观性强，评价的信度和效度受评价者本人影响大l第五，员工可能更愿意将自己的工作表现与工作要求标准相比较，而不是和其他人相比5.2.1 关键绩效指标建立战略导向KPI体系的意义l一、使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用l二、通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具l三、是对传统绩效评价理念的创新。
战略导向的KPI体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效评价过程中的核心作用5.2.1 关键绩效指标KPI体系的建立l一、依据部门承担责任的不同建立KPI体系l二、依据职类工作性质的不同建立KPI体系基于职类划分建立的KPl体系，是突出对组织具体策略目标的响应，各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象，而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述5.2.1 关键绩效指标确定关键绩效指标的方法l一、标杆基准法l标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的程序和方法l二、成功关键分析法l寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控l三、策略目标分解法l（一）是确定企业战略l（二）是业务价值树分析l（三）是关键驱动因素分析5.2.1 关键绩效指标选择有效KPI的原则l一、重要性l即对公司整体价值利和业务重点的影响程度。
通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标l二、可操作性l指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据l三、职位的可控性l即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，达样才能公平、有效地激励人员完成目标l四、关联性l指标之间应具有一定的关联性5.2.1 关键绩效指标审核关键绩效指标l一、工作产出是否为最终产品l由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果l二、多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？l在具有清晰明确的行为性评价标准的基础上，不同的评价者对同一个绩效指标进行评价时就有了一致的评价标准，能够取得一致的评价结果l三、这些指标的总和是否可以解释被评价者80以上的工作目标？l审核关键绩效指标的时候，我们需要重新审视一下被评价者主要的工作目标，看看我们所选的关键绩效指标是否可以解释被评价者主要的工作目标l四、关键绩效指标是否具有可操作性？l我们不仅要设定关键绩效指标，还需要考虑如何依据这些关键指标对被评价者的工作行为进行衡量和评价5.2.1 关键绩效指标审核关键绩效指标l五、是否留下超越标准的空间l需要注意的是，关键绩效指标规定的是要求被评价者达到工作目标的基本标准，也就是说是一种合格的标准。
因此绩效标准应该设置在大多数被评价者通过努力可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，我们就可以将其认定为卓越的绩效表现l六、设定关键绩效指标通常存在的问题及解决方法5.2.2 360度考核基本内涵l360度绩效评价方法是由被评价人的上级、同级人员、下级和(或)内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的图5-4 360度考核举例5.2.2 360度考核360度的优点和不足l一、360度的优点l比较公平公正l减少了考核结果的偏差l评价过程中增进了组织成员之间的沟通，促进了员工在以后的工作中能换位思考，有利于组织成员之间的沟通与互动，提高了团队的凝聚力和工作效率，有利于组织的发展l二、360度的不足l综合各方面信息增加了评价系统的复杂性l可能产生相互冲突的评价l包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，评价成本也较高5.2.2 360度考核360度绩效反馈的信息来源及特点l一、直接上级评价反馈l主管对特定部门负有管理责任l主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩l关心下属的培训和发展是每个主管工作的一部分l二、同级人员评价反馈l正面特点：l同级人员和主管是从不同的角度来看待某个人的绩效的l同级人员与被评价的员工有密切的工作关系和日常频繁的接触，尤其在一些团队项目中，该员工的贡献、沟通信息的能力、主动性等，同级人员最了解，因此，他们可能会做出比较准确的评价l同级人员参与评价，会对同事形成一种压力和竞争，这是一个极为有力的激励因素，因为被评价员工认识到团队中的同事将会评价他们的工作，会表现出更高的积极性和工作效率5.2.2 360度考核360度绩效反馈的信息来源及特点l二、同级人员评价反馈l负面特点：l同事坐在一起互相评价，碍于面子和各自的利益，容易出现互相吹嘘l同事之间的友情、敌意和接触的疏密等因素常常影响对被评价者的评价l有些组织在寻找合适的同级评价人员时遇到困难l三、直接下属评价反馈正面特点：l在整个组织中实行直接下属评价，有助于管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求采取一些正确的行为。
这种评价方式使管理者能听到员工的声音，对促进管理者改进工作和发展很有价值5.2.2 360度考核360度绩效反馈的信息来源及特点l四、自我评价反馈：l提高员工的自尊、自重和自我意识，使员工更好地认识自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我提高的能力l有助于主管跟员工之间的沟通l提高了员工对培训、开发计划的需求的理解，以及对实施这些计划的系统目标的理解l提高自我激发的可能性，减少评价对象的心理防卫倾向l五、客户评价反馈：l对于那些与公众大量接触的服务性职务，客户的评价往往也很重要由于服务所具有的独一无二的性质，即产品的生产和消费常常是在某一时点上发生的，所以无论上级、同事还是下属都没有机会去观察员工的行为相反，客户作为唯一能够在工作现场观察员工绩效的人，就成为最好的绩效评价者5.2.2 360度考核360度在实施中的障碍和克服建议l一、360度在实施中的可能障碍l害怕下级考核的心理l文化传统观念的冲突l下属惧怕权威心态l情感好恶与利益冲突l二、360度在实施中克服障碍的建。