测量胜任力而非智力 胜任力模型的由来与应用发展4月15日，翰威特在公司培训中心进行了题为"系统打造组织能力，支撑业务快速扩张"的宣讲会，标志着公司领导力咨询项目的正式启动在宣讲过程中，翰威特的顾问多次提到能力模型、素质模型、领导力模型等类似名词，许多同事一时不明白这些名词的确切含义其实，如果我们不执着于文字，这些词都是指向一个意思，那就是Competency ModelCompetency来源于拉丁语Competere，意思是适当的，可以翻译成素质、能力、资质、资格、胜任特征、胜任力等在中文里近意的词，在国内，采用的比较普遍的是胜任力一词而领导力，是指侧重于管理者领导能力的一类胜任力胜任力模型的由来胜任力概念公认的创始人是美国哈佛大学教授、著名心理学家大卫·麦克利兰(David McClelland)，麦克利兰经过长期研究，于1973年，在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章：《测量胜任力而非智力》(Testing for Competency Rather Than Intelligence)，文章指出，学校的成绩不能预测职业的成功，智力测验和性向测验不能预测职业成功或生活中的其他重要成就，要找出真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征--这就是最早的胜任力概念。
胜任力最初的应用，是用于美国国务院选拔外交官当时，美国国务院派了很多外交官到亚非拉地区，结果不到一年，90%的人被退了回来而与此同时他们发现，同样选拔的派到欧洲发达国家的外交官都做得挺好，挺成功国务院不明白为什么，就找到麦克利兰，麦克利兰对那些被退回的与留任的外交官进行了访谈、对比，发现他们之间有几项重要的能力差异，其中有一项叫"跨文化敏感度"，就是留任的外交官都特别理解、认可、尊重当地的文化习俗，而被退回的那些根本就不认可、不尊重当地的文化，因此跟当地人产生了冲突后来，他又根据表现优秀的外交官列出了几项必备能力，再把这些能力一一列出并进行描述，制作成优秀外交官能力模型，以此为选拔标准选拔外交官派到亚非拉地区，发现他们都成功留任至此我们知道，胜任力模型是一种人才标准，是一种创新的人才选拔标准Hay(合益)被认为是最早推动胜任力模型商业应用的管理顾问公司，Hay收购了哈佛大学麦克利兰的商业研究机构，同时聘请麦克利兰为该公司顾问，成立麦克利兰中心，共同完善其素质模型系统20世纪90年代，胜任力模型传入中国，在顾问公司的推动下，很多国内企业建立了胜任力模型，较早期的如宝钢股份、国际航空、华为、IBM中国、中国移动、中国电信、西安扬森等，由于对胜任力涵义理解的不同，企业在运用中所发挥出的功效有明显差异，许多企业在实际运用中并未发挥真正实用的功效。
胜任力的内涵可以从两个方面理解胜任力的内涵一方面，胜任力是隐藏在表象背后的潜在的、深层次的、持久的特征(图1：冰山模型)，也就是"人是什么"这些深层次的特征即冰山内隐特征，被称为鉴别性特征，是难以衡量的，如动机、价值观等；而知识、技能这些非常容易观察和衡量的冰山外显特征被称为基准性特征(或门槛性特征)，如医学专业知识、计算机操作技能等，它们并不属于胜任力的范畴另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征，并可以通过相关行为表现的，也就是"人做什么"岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的此外，胜任力是相对刚性的固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但是这只是一个表象，因为其他绩优者可能并不具备同样的知识背景；再者，相似的知识和经验背景，业绩也常常会是差异显著的因为岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的举例来说：同一公司的两任销售经理，张三一年销售额五百万，同样环境条件李四一年销售额一千万，他俩的背景、积累相似，但为何销售业绩会有如此大的差异?这就是一个值得研究的问题。
李四具备而张三所不具备的能力，也就是处于相同岗位或职位的特别优秀的人所具有的能力，而一般业绩人所不具有的，这个能力差异就是胜任力传统的心理测验(包括智力测验、性向测验和学绩测验)的测验项目取样，来自于一般情境下的人类行为，而不是工作情境下的行为，所以并不能很好地预测工作者在未来工作中的表现麦克利兰认为胜任力的核心涵义在于"特定工作情境"和"工作绩效相关"的，能够把某职位中表现优异者与表现平平者区别开来，并能以概括化的行为模式加以描述的个体相对固定和持久的行为特征也就是说，胜任力就是一种相对固定和持久的行为模式在实际应用中我们无须纠缠于"人是什么"，也不仅仅观察"人做什么"，而应该关注"人怎么去做"，并收集相关的行为证据，进而依据需要进行深度分析与概括综合以上描述，胜任力有三个基本特征，即深层次的、影响深远的、有根本区别的；还包括三个基本结构，即个体特征(基准性特征与鉴别性特征)、行为特征与情境条件由此可以给胜任力一个定义描述：胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征胜任力模型就是担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和。
胜任力模型的应用在真正理解胜任力内涵的前提下，有效地应用胜任力模型成为可能作为区分绩优和一般者的胜任力模型，其应用涉及人力资源管理的方方面面，其中最主要的应用还在于选聘和培训图2：人才选拔九宫图)在很多企业甄选人员的案例中我们可以发现，知识技能出色、背景优秀的人员并不一定能获得成功；此外，对于培训，不管课件多么精彩、讲师多么优秀、组织多么有效率，但是总会发生培训效果不尽如人意的情况究竟是什么造成这些情况的发生呢?经过前面的介绍，相信大家都很清楚答案：那就是真正决定成功的，是隐藏在水面以下的深层次因素，也就是胜任力要求因此，对于选聘和培训，如果只关注表面不去挖掘这些深层因素，无异于舍本逐末那么，我们应该怎样在选聘和培训中应用岗位胜任力模型呢?首先我们必须明白胜任力的可塑性有高低之分可塑性高的胜任力，则意味着可以通过出色的后天培养迅速提高，如"情报收集"特质；而可塑性低的胜任力，则很难通过后天的培养改变，如"追求卓越"特质具体而言，例如"追求卓越"是销售人员最核心的胜任力之一，因此具备很强感染力的成功学课程非常受欢迎，培训现场也往往很热闹，而培训实际效果却大相径庭，个别人业绩突飞猛进，但大部分再怎么努力也还是一般。
为什么呢?这是因为"追求卓越"特质可塑性低，所以对于具备"追求卓越"特质的个别人来说，培训是业绩的催化剂；但对于大部分人来说，"追求卓越"特质既然很难改变，那么培训效果差强人意也就是合情合理了因此，从人才选聘和培养的角度来看，最佳实践表明，对于可塑性高、重要性高的胜任力，应该选取最好的师资，开展集中、高强度、强迫性的培训，并辅于其他培养手段，让人才快速成长；对于可塑性低、重要性高的胜任力，应作为招聘和选拔的重点考察内容，不满足要求的坚决不录用或晋升；对于可塑性高、重要性低的胜任力，可以在不耽误现有工作的前提下，可由内部兼职讲师开展自愿性质的企业内训；而对于可塑性低、重要性低的能力，则建议由个人自学、觉悟为主图3：人才培训象限图)现今社会，人才是第一生产力对于企业来说，人才选拔和培养已经成为最迫切的任务因此，如何合理应用岗位胜任力模型，使企业找到明星而不是流星，使企业人才培养事半功倍，已成为现今国内外大型企业人力资源管理的新命题、新挑战胜任力模型在企业的应用已经越来越广泛目前，应用成熟的企业已经用于包括招聘、选拔、培训、晋升、继任计划、工作指派，甚至绩效考核、薪酬奖励等在内的多方面的人力资源决策。
胜任力模型的建立与测评胜任力模型的建立，是基于对企业愿景使命、价值理念、战略文化深刻的理解与分析，并结合公司的组织架构和岗位设置，同时还要关注影响职位、团队、行业的未来趋势等因素，对核心组织能力和相匹配的对岗位人员能力的诉求进行识别、标注、描述、分析汇总等程序逐步建立起来的由于上述条件的差异，不同的行业、不同的企业同样的岗位上对胜任力的要求是不同的，可以参考，但不能通用照搬换句话说，胜任力模型作为一种人才标准，不同的企业，有不同的标准，不同的诉求在建模过程中，会采用相应的胜任特征识别技术，如样本工作行为分析、行为事件访谈(BEI)、主题统觉测试等等建模时对胜任特征的提取必须遵循三个重要原则：可测量的、可培养的、会变动的胜任力模型建立起来后，即是建立起了企业基于现在并着眼于未来的人才标准但建模本身不是目的，而仅仅是开始建模的目的是为了应用实施，是为了真正将人才发展落到实处，最终成为一种推动力，推动文化与战略引导下的企业持续发展胜任力模型在企业人才发展的实施应用，大致按"建模→测评→解释→计划→培训→行为转化实践→再评估"这样的步骤完成一个闭环其中，测评环节对测评方法、测评工具的选用以及内部测评师的素质有较高的要求，测评工具量表的设计，也需要专业机构或专业人员进行，否则，量表的信度与效度难以保证，测量结果就失去意义。
常用的测评方法有：行为面谈、结构化面谈、无领导小组讨论、公文筐测试、能力测试、人格测试、简历分析、非行为面试等，每一种测试工具效度有所不同胜任力模型应用成熟的企业比如宝钢股份等大型企业成立评价中心，采用各种测评技术组合，可以让测评准确性大大提高，而仅仅通过面谈或观察法的准确性会有折扣评价中心技术虽不是万能的，但是离开了评价中心技术的胜任力模型，要想取得好的应用效果，或许要靠一定的好运气建模的目的不是模型本身，测评的目的也不是测评结果本身测评结果让我们知道能力发展的位置，关键是后续改善，要通过促进内部管理引导人才成长与发展，针对性进行课程设计、开展多种形式的培训，不断宣导公司对管理人员的行为要求，最终让员工都能通过行为习惯来表达企业战略与文化而不是仅仅停留在满足招聘和选拔人才的基础要求让胜任力管理卓有成效对自然与人的研究与应用，通常遵循这样的路径，即描述→解释→预测→控制(影响未来)，这是行为心理学研究最通用的方法一般的研究往往止于描述、解释，而胜任力模型通过对组织与组织成员的胜任特征进行标识、描述、解释，是可以预测甚至影响、控制组织绩效的，从而可以预测、影响企业发展诚然，胜任力模型是指向绩效的，但胜任力只是取得高绩效的必要条件，而非充分条件，绩效提升一定是包括胜任力在内的多种因素共同作用的结果。
即从胜任力的"因"到绩效的"果"之间，存在着许多其他因素同样的，组织成员的能力素质，应该通过包括其直线领导、人力资源部门及其本人的共同努力下进行提升，成员所在团队的学习氛围很重要，这些都要靠团队的管理者亲历打造由此看来，在管理人员的胜任力中，"领导力"是一个必不可少的重要要素，是一类不可或缺的胜任能力公司与翰威特的领导力项目，是今年人力资源工作的重点，也是公司管理建设工作的重点，首先需要各级管理者对胜任力模型有充分的理解，统一认识，才有可能真正实现胜任力管理的成效，才能系统提升组织能力，以支撑业务快速扩张胜任力管理之所以越来越受到企业界的重视并得以推广，个中原因或许管理大师彼得·德鲁克在数十年前就已经为我们作出了解释："人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源企业能否提升经济绩效，完全要看能否促使员工提高工作绩效"一个处于高速发展、追求变革的企业，必定会对企业战略、运营效率和人员素质的匹配提出更高的要求前几天带领新员工参观文化室时，看到2-7-1分布为良好、一般、待改进，试想将来公司的2-7-1分布一定是卓越、优秀与一般一个不断追求卓越的企业，才有可能永续经营、基业长青，唯有如此，公司才有可能发展成为民族制药企业的骄傲。
End)(zhou编辑，参考资料来源于网络，恕不一一列出)记录激动时刻，赢取超级大奖！点击链接，和我一起参加"2010：我的世界杯Blog日志"活动！@nt。