XX鞋服有限公司 业绩提升报告暨建议书特步项目小组 小陈：13959282290 2009年7月30日调研梳理固化优化内容：• 华鸿服装运营系统调研的背景• 华鸿服装运营系统状况分析• 问题根源分析及提升改善建议在华鸿工作过程中，发现运营系统问题对华鸿发展造成的很大困 扰，为了解决这一问题，我们针对华鸿运营系统进行了一系列的 调研工作Ø交期延误对工厂的损失Ø品质问题对工厂的损失Ø非制造成本的不断上升（生产、质量、物流、人员流失）Ø人员思想、能力、方法、职业化程度不能满足经营需要导致的决策与工作效率低下，经营层陷于具体事务中，交期与质量问题看似与直接管理人员无关华鸿从07年7月至09年7月，共送货374单，其中退货的有77单，比率为20.59%华鸿从07年7月至09年7月，打B品总数为21377件华鸿华鸿 一车间车间 人员汇总员汇总 分析表序 号组别2007 年入 厂人 数2008 年入 厂人 数2009 年入 厂人 数安徽 人数贵州 人数湖北 人数湖南 人数江西 人数四川 重庆 人数河南 人数其他 地方 人数3月份员 工平均工 资 5月份员 工平均工 资 6月份员 工平均工 资1梭1 组6321142241700 2梭2 组4719119211501 3梭3 组5621014022203 4梭4 组0729111012912 6梭6 组1327505023142 7梭7 组1391010112412 8梭8 组228020017821 9梭9 组2342214162580 合计计18322261110265441432611 服装系统数据收集问题说明：数据收集工作从2009年7月1日至7 月31日，历时30天，历时较长而且 收集结果不理想。
体现为：1、收 集到的数据不统一，准确性有待考 证；2、仍有部分数据缺失反映的问题：l 各部门对数据信息的管理缺乏 重视 l 原有的基础数据统计整理工作 薄弱历史数据缺失较多 l 未来的经营计划没有建立在对 历史数据有效分析的基础之上数据名称数据来源收集结果2007年订单 完成率（针梭织）特步生控中心2008年订单 完成率（针梭织）特步生控中心2009年1~6月订单 完成率（针梭织 ）特步生控中心2007年退货率及打B品率特步终检 部2008年退货率及打B品率特步终检 部2009年1~6月退货率及打B品率特步终检 部华鸿现阶 段人员分布及工资状况 分析华鸿 人力资源 部华鸿车缝产 能及效率分析华鸿 生管客户取消 订单不能按期发 货给客户交期的延误产生库存成本增加利润减少库存管理 成本增加损害华鸿 的企业信 誉业务损失客户的信 任度和满 意度降低重新议价 价格折让非制造成本损失：前 期研发成本、采购、 生产等环节的人力、 时间等成本损失材料、加 工等制造 成本损失影响企业持续发 展交期延误品质问题将影响公司持续发展目前状况品质问题客户退货通过初步了解发现由于华鸿公司快速发展造成了各部门发展不平衡，技术、品质、 生管、人资行政等部门无法向生产提供有力支持，导致生产部门成为一个孤岛，最 终所有问题全部集中在生产部门爆发。
如果不能将这几个部门有效整合、组织、协 调起来，将会对公司发展造成极大的阻碍技术品质生管人资行政生产简单的排期简单的检查制作样衣、编排？业务技术课生管中心生产总监采购部资财仓现场生产成品仓财务部总经理室接单、技术资料、出货、交期、结算、样衣样衣制作、产前开发、编排、起草工价、制版、 单耗核算理单、预排交期、填写请购单、跟踪、检讨进度 、数控审核：请购单、交期、工价、订单价格、分配生 产、跟踪结果接收、审核请购单、厂商交易、结算、跟踪材料 入仓进度接请购单、耗用表、按单收发、做账、开验收单接收订单、生产、入仓按单追踪生产入库进度、出货根据合同、采购单、物耗单、领料单、料单、扣 款单核算各订单盈利根据各项数据、不断调整、检讨生产、经营方案内容：• 华鸿服装运营系统调研的背景• 华鸿服装运营系统状况分析• 问题根源分析及提升改善建议通过对服装系统主业务流程运作过程的分析，我们发现在五个主要 环节在影响着生产运营效率接单业务生管部成品仓库采购部技术部供应商生产车间质检物料成品材料仓特步终检入库入库发货货期要求货期要求货期要求核料单回复 计划货期回复 材料货期物料计划工艺 制作单生产 指令单生管中心物料质检1245货期要求回复货期3目前生管给特步方面回复的货期是根据特步的交期和自身的人数估算的产量，而并没有 做系统的产能分析和供应商的备料计划，即没有在前端控制生产计划，这样一方面导致 生产计划的实施成为一种没有压力的行为，另一方面一旦生产出现问题，生管部被迫与 特步跟单协调货期，使生产计划无效业务技术课采购生产总监生管中心仓库总检生产部生管部门的基本职能未能体现l回复货期前无产能分析 l回复货期前无预排产计划 l交期确认后，被动接受生产部门生产延 期申请 l生管无法对生产异常的出现做出系统上 的判断和调整l未监控订单，没有与跟单紧密联络，使工厂全年能 得到适当订单，如每月订单不平衡，要与厂长及跟 单商讨，采取适当措施 l未及时跟踪订单信息及物料进度，监管每个订单物 料进度，确定排期表两周内物料100%齐料 l未监控每组每日预期生产数与实际产量，了解各款 式的难度、生产线人数、特性及生产能力。
l没能辅助厂长，协调全厂各部门依照每周排期运作 ，定时开生产排期会 l没有至少每周出席一次早会，一天检查车间看板两 次，询问进度 l转款前对于裁床进度、各小组主辅料的到位情况、 印绣花完成状况跟踪不到位开始未做技术改良制作试样核对分科表未主导开裁前产前会，确定 生产方法，品质标准、规格产前技术资料、辅助工具的准备，点号版 的核对开货指导，品质确定未对第一次通过率 进行跟踪未进行总结结束车缝上线前产前会未在开款前一天与QC确 认品质标准未确定难度工序对难度工序员工的 产前培训1.生产线内技术人员参加每天早会，讨论前一天未解 决的品质问题以及回顾前一天的品质问题 2、试样前，了解并解决技术及品质问题 3、试样并制定分科表，核批编排时间、机器、模具 、拉筒等 4、核对纸版，制单内容与试样是否一致 5、培训多能工 6、决定生产方法及品质标准 7、指出可能出现的瓶颈工序，提出解决方法，提前 三天开始培训员工并作相关记录 8、主导产前会，指出试样中发现的问题，并跟进落 实 9、开款前的准备工作，如技术资料、品质资料及辅 助工具 10、跟进转款，开货，实现无缝转款 12、跟踪生产中的品质标准，采取纠正行动。
13、协助QC制作检验工具 14、培训多能工 15、总结检讨，运用学习循环，持续改善，经验共享 JIT 准备 阶段JIT 执行 阶段技术部作为生产体系的一个核心支持部门，应 具备以下基本工作职责：但目前华鸿的技术人员充其量是一个训练有素 的技能合格的工人从管理角度来讲；只会简 单的安排与跟踪；至于什么是决策、计划、组 织、协调、指挥、控制根本就没认识90%的 人无法履行到工作职能的一半 原辅料、成衣检验的问题原材料检验 l面料、里料进入仓后，没经过认真检验就直接运 到生产车间开裁 l质检人员对印绣花质量把控不到位或标准不清晰 ，经常到生产后要采取救火行动 l希望有流程，必须有质检的合格函，仓管才能发 货，生产才能接收质检本部需做流程 l原材料不合格不能发的规定没有（为赶货期着急 就发了）成衣检验 l对于成衣检验没有明确的品质标准，检验人员更 多的扮演看门保安的作用，对过程完全缺乏控制 l对生产各区域合格率的评估：考核标准里还未细 化到合格率指标如几单里多少合格，品质问题 总结等等相关部门未做制定和统计 l品质部门隶属于生产部门，在权威性方面受到挑 战，未能与生产部门形成相互监督、相互促进的 作用由于生产计划的安排存在很大的不确定性，交期压力又很大，导致物料未经检验 入库，而车间一旦上线生产，检验的压力成为矛盾中心，加上生产计划的人为控 制导致总检的压力过大，漏检率的偏高，导致难以预估的市场风险岗位职责不清晰 检验标准 不明确个人主观意识控制品质无品质体系内容：• 华鸿服装运营系统调研的背景• 华鸿服装运营系统状况分析• 问题根源分析及提升改善建议从前期的调研结果来看，华鸿目前与有效的供应链管理系统相比还 存在很大的差距，集中体现在以下几个方面：人员理念和 能力执行管理薄 弱业务流程不 合理计划管理 薄弱Ø 主计划管理缺失 Ø 应急计划缺失 Ø 数据监控缺失降低运营效率， 影响交期完成Ø 员工不稳定 Ø 中基层管理干部失职 Ø 组织是名词而不是动词 Ø 企业文化Ø 流程缺乏系统规划 Ø 流程不能有效执行 Ø 缺乏对流程的监控Ø 计划能力和数据收集和分析能力 成为问题隐藏的直接原因 Ø 跨部门信息传递的时效性和有效 性存在较大不足 Ø “各自为政”的职能管理现状导致“ 一切皆不可能”各个环节由于缺乏主 计划的整体管控而成 为信息孤岛品管部技术部采购部生管部l 对供应商的产能缺乏分析， 无法确保物料及印绣花计划 的合理性 l 物料计划的制定被动依赖供 应商回复的货期，无法形成 对生产计划的配合与支持 l 物料计划的执行缺乏有效的 监控l 物料计划与生产计划不能协 调同步进行，生产计划制约 于物料计划，对材料延误造 成的生产延误只能被动应付 l 对产能缺乏完善的分析与评 估 l 生产计划制定的合理性和执 行过程得不到有效的监控l 技术工艺改良和创新能力 较弱，组织产前准备的功 能严重弱化 l IE编排能力、现场改善能 力、排车能力无法有效支 撑到生产部门l 采购计划执行的结果造成生产的 交期压力过大，原材料检验环节 缺乏有效监控 l 生产计划执行的结果造成后端检 验的压力过大，品检功能无法有 效发挥生控中心的中枢功能 弱化，丧失了管控的 主动权管理陷于简单计划和被 动执行的恶性循环，组 织的抗风险能力弱，随 时会面临停产的风险各项计划的时间精确度低 ，整合性不强主计划缺失主计划缺失 的后果的后果增加了计划外成本，滋 生了官僚的工作作风计划管理薄弱表现之一：主计划管理的缺失物料异常：用料计划不良， 进料不及时，物料延误、物料 品质不良导致交期延误人员、设备、模具异常： 关键岗位人员离职请假导致人 员不足，设备故障，模具管理 差，延误生产，使交货延迟品质异常：制程中不良品过 多，品质不稳定，频频出现返 工或返修 ，影响交货产量产能异常：供应商产能的波 动影响计划的平稳，实际生产 力未达预定的标准能力异常变动使任何环节都可能 成为组织中最脆弱的一环计划异常：紧急订单那，交 期过短以致生产准备不及，计划不足即交付生产，使制程管理排程技巧不佳或产品漏排缺乏应急计划体系，对异 常的风险防范和预警机制 管理薄弱。
客观环境的异常：天灾、 没有预期的停水、停电其他异常:缺乏生管资料，工 作调派失误，部门沟通不良，产销管理制度未建立等计划缺乏弹性和快速应变的 能力，组织人员忙于救火计划管理的薄弱表现之二：应急计划的缺失制定执行与监控调整计划数据管理是实现计划管理的基础，数 据监控工作的缺失使计划管理成为无 本之木，计划的科学性无从保证l 数据缺乏统一的统计标准与 方法 l 对供应商、加工厂的评估缺 乏产能、品质、规模等历史 数据积累的支持 l 生产计划、采购计划的制订 没有建立在对历史数据的科 学、综合分析基础上l 对采购和生产进度缺乏每 日的数据监控，不能从计 划执行数据的趋势分析中 预见变异情况 l 对品质数据不能每日监控 对制程中的品质变异无法 预见 l 各项计划执行中的数据不 能及时反馈与共享数据管理是实现风险防范管理的保障，数 据监控工作的缺失使风险无法被预见与预 防数据管理是进行计划调整的 支持，数据监控工作的缺失 使计划缺乏快速、准确应变 的能力l 没有实现统一的数据管理，部门间信息不对称 有限的数据掌握在各自有限的工作范围内 l 数据信息传递的环节多，信息链条长，信息在 传递中偏差增多 。