IPE法法 第一部分第一部分 岗位评估系统岗位评估系统 简介:简介:本岗位评估系统是一个建立在五个要素基础上的打分系统,不但可以比 较不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比 较评估系统中的五个要素涵盖了确定职位大小最关键的决定要素每个要素 都有背景文字,使每一个要素的评估得以修正和确切定位每一个要素可分为 两至三个方面,每一方面依此又有不同级别和相应的分数岗位在每个要素的 得分加总后通过分数级别转换表来确定出岗位的级别 说明说明: : 本评估系统适用于企业分类与职级对应解决方案一 本评估系统手册包括如下内容本评估系统手册包括如下内容: 评估系统要素选择依据和原则 岗位评估注意事项 组织类型与倍数确定的说明 岗位评估系统的要素定义和理解参考 岗位评估的打分表 岗位评估分数级别转换表 本次评估附件 企业规模数据和倍数参照表 岗位评估清单 部门职责说明书 成员企业目标任务参考表 评估系统包括如下五个要素:评估系统包括如下五个要素: 沟通方式 沟通范围 团队 知识水平 涉及的宽广度 复杂性 创新程度 贡献 影响 组织 1. 1. 影响影响 2 2沟通沟通 3. 3. 解决问题解决问题i i 4. 4. 知识知识 责任大小 性质 5. 5. 安全安全 评估系统要素选择的依据和原则评估系统要素选择的依据和原则 1 1、岗位评估系统关注的核心内容主要是以下、岗位评估系统关注的核心内容主要是以下 三个方面:三个方面: 要素的选择 指标等级定义及赋分 指标的权重 说明:这里的要素是指那些在工作中受组织重视, 有助于追求组织战略并实现其目标的特征。
2 2、、IPEIPE岗位评估系统的要素设计考虑到评估岗岗位评估系统的要素设计考虑到评估岗 位的如下方面:位的如下方面: 职责大小职责大小 职责范围职责范围工作复杂度工作复杂度 Organization 组织 Function / unit 职能/团体 Position 岗位 ++ 组织规模 职位在组织内部 的影响 职位的贡献大小 沟通范围 沟通方式 创新 知识 安全 责任大小责任大小责任范围责任范围工作复杂度工作复杂度 3、指标的定义在遵循原有IPE国际评估系统的 基础上结合中广核集团的特点,进行适当的 修改,便于岗位之间的等级区分以及便于评 估者理解 4、指标权重的设定反映出中广核集团管理干部 评估的导向,同时结合IPE系统的全球应用 常模设定 岗位评估的注意事项岗位评估的注意事项 岗位评估是: 对岗位判断而不是对人(这个的岗位任职者) 的判断 对一般水平判断而不是对优秀表现判断 对现在的判断而不是对未来或者过去的判断 判断过程中尽量不涉及当前工资的考虑 组织类型与倍数确定的说明组织类型与倍数确定的说明 IPE岗位评估系统中定义:企业规模影响决定于 组织的收入 员工的人数 企业类型 说明:说明: 在进行岗位评估前,首先要确定企业的类型和规模,同时用相应的系数(倍 数)来调整企业的营业收入/预算/成本,从而极大地放大其组织规模,使不 同的企业能在同一个平台上进行比较。
倍数的确定方案:倍数的确定方案: 以价值链为基础进行调整以后的收入 制造制造组装组装销售销售分销服务分销服务制造制造组装组装销售销售分销服务分销服务 5 54 420208 8 公司的组织规模乘数是多少?公司的组织规模乘数是多少? 组织类型表组织类型表 说明:说明: 这里的制造、组装、销售、分销服务主要是一个宽泛的引用概念,主要是目 的是区分在产品增值过程中企业参与的环节是否完整来区分参与整个增值 链过程的企业倍数为(20),相反为(4) 对于资产管理性质的企业采用倍数(1) (一)对于企业组织类型的选择可参照增值链的抽象对于企业组织类型的选择可参照增值链的抽象 定义定义 Semi FinishedSemi Finished 半完成 Raw MaterialsRaw Materials 原料 Finished Finished 完成 WholesaleWholesale 批发 Final CustomerFinal Customer 顾客 ValueValue- -added Chain added Chain 增值链 制造销售/分销组装 Ideas 构思 Concepts 概念 Solutions 方案 Systems 系统 Application 应用Packages 包装 Delivery to Network 通过销售网络 Final User 最终用户 Semi FinishedSemi Finished 半完成 Raw MaterialsRaw Materials 原料 Finished Finished 完成 WholesaleWholesale 批发 Final CustomerFinal Customer 顾客 ValueValue- -added Chain added Chain 增值链 Semi FinishedSemi Finished 半完成 Raw MaterialsRaw Materials 原料 Finished Finished 完成 WholesaleWholesale 批发 Final CustomerFinal Customer 顾客 ValueValue- -added Chain added Chain 增值链 制造销售/分销组装 Ideas 构思 Concepts 概念 Solutions 方案 Systems 系统 Application 应用Packages 包装 Delivery to Network 通过销售网络 Final User 最终用户 制造销售/分销组装 Ideas 构思 Concepts 概念 Solutions 方案 Systems 系统 Application 应用Packages 包装 Delivery to Network 通过销售网络 Final User 最终用户 影响(影响(1)).组织规模表组织规模表 程程 度度 水水 平平 表表A A ( (营业收入营业收入/ /预算预算/ /资产资产 ) ) 表表B B 员工数目员工数目 表A的单位(RMB 千万),表B单位(人) 用企业所定义倍数乘以企业营业收入/预算/ 资产列的值; 用表A所列每个程度的范围,根据企业已调 整的营业收入/预算/资产,选择所对应的程度 水平; 根据员工总数目在表B中选择程度水平,将 表A和表B对应出的级别相加除二来上下调整 组织规模表。
如需取整,应向表A中取得的程 度水平倾斜 下限下限 上限上限 下限下限 上限上限 1 1 46 10 2 2 46 93 10 25 3 3 93 185 25 50 4 4 185 371 50 100 企业企业 营业收入营业收入/ / 预算预算/ /资产资产 人数人数 倍数倍数 5 5 371 742 100 200 基于销售或费用收入基于销售或费用收入 6 6 742 1,483 200 400 制造和销售 2020 7 7 1,483 2,967 400 800 商业服务 2020 8 8 2,967 5,192 800 1,400 投资银行 2020 9 9 5,192 9,086 1,400 2,500 组装和销售 8 8 1010 9,086 15,901 2,500 4,000 保险 8 8 1111 15,901 27,827 4,000 7,000 销售 5 5 1212 27,827 48,697 7,000 12,000 零售 5 5 1313 48,697 73,045 12,00 0 18,000 贸易 4 4 1414 73,045 109,56 8 18,00 0 27,000 基于成本基于成本/ /预算预算 1515 109,56 8 164,35 2 27,00 0 40,000 制造业 2020 1616 164,35 2 246,52 8 40,00 0 60,000 研究和开发 2020 1717 246,52 8 369,79 2 60,00 0 100,00 0 政府服务 2020 1818 369,79 2 554,68 8 100,0 00 150,00 0 基于资产基于资产 1919 554,68 8 832,03 2 150,0 00 225,00 0 零售或商业银行 1 1 2020 832,03 2 225,0 00 地产/物业 1 1 影响(影响(2)) 此因素考虑到职位的工作影响性质并以贡献作为修正。
首先决定职位的此因素考虑到职位的工作影响性质并以贡献作为修正首先决定职位的 性质,然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要性质,然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要 影响影响 职位在它的职责范 围/操作中所具有的 影响性质和范围 贡献水平贡献水平 1 2 3 4 5 有限有限 对完成具体任务的贡献难 于辨别 部分部分 对结果的取得通常有间接 影响,同时也容易辨別做 出的贡献 直接直接 在任务过程中起到指引行 动路线的作用,并导致结 果的获得 重要重要 在第一线或对于结果的的 获得起到根本的、权威的 显著贡献 主要主要 对主要结果的取得起着决 定性权威作用 性性 质质 1 交付性交付性 根据特定的标准 和说明产出 1 在严密的监督和指引下, 跟从既定的步骤/流程完成 自己的工作 2 跟从宽泛的工作框架或 标准,完成自己的工作并 对工作涉及的范围内有些 影响 3 根据特殊的操作目标, 完成自己的工作并对工作 范围产生直接影响 4 完成自己的工作,并对 于操作目标和工作范围有 重要影响 5 在职责范围內,对于更 宽的操作目标有主要影响 2 操作性操作性 在操作目标和服 务标准范围內工 作 4 为达成目标、产出结果 而工作,以短期、操作性 为主 5 设定每天的目标,对工 作范围有一些长期的影响 6 设定目标和产出结果, 并对工作范围有直接、长 期的影响 7 设定目标和产出结果, 并对相关的较宽的操作范 围有重要的影响 8 设定目标和产出结果, 并对更宽广的操作范围有 首要的影响 3 战术性战术性 根据集团或成员 公司策略、明确 新产品、工艺和 标准或制定营运 计划 7 为达成目标、产出结果 而工作,以长期、战术性 为主。
例如支持类成员企 业的部门经理 8 实施经营策略,对于公 司职能部门结果有部分影 响例如现阶段集团公司 的处长 9 实施经营策略,对于公 司职能部门结果有直接影 响例如核心成员公司的 部门经理或集团职能部门 经理 10 实施业务策略,对于公 司职能部门结果有重大影 响例如现阶段重要部门 经理副职 11 建立和实施业务策略时, 对于公司职能部门结果有 首要影响例如现阶段集 团公司重要业务部门经理 4 策略性策略性 根据集团的战略 ,建立和实施着 眼于长远的经营 策略 10 设计和建议经营策略, 对整个集团或公司产生有 限影响例如成熟阶段集 团公司职能部门经理 11 设计和建议经营策略, 并对集团或公司产生部分 影响例如支持类成员公 司副经理 12 设计和建议经营策略, 并对集团或成员公司产生 直接影响例如核心成员 公司的副经理或成熟阶段 集团重要部门经理 13 建立和实施经营策略, 对集团或成员公司产生重 大影响例如支持类企业 总经理 14 建立和实施经营策略, 对集团或成员公司产生首 要影响例如核心企业总 经理 5 远见性远见性 领导一个集团发 展和达到它的使 命、远见和价值 13 领导集团内一个成员。