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1、战略性HRM设计 杨生斌 029-81945503 西北工业大学管理学院 2008.4,1 战略性人力资源管理 系统设计的基础与依据,企业的使命、愿景与战略 组织系统 职位系统 人性 人力资本价值,1.1 企业的使命、愿景与战略,使命（mission）：企业存在的理由和价值，为谁创造价值，以及创造什么样的价值。意图、哲学及目的声明,三星：以人才和科技为基础，通过提供最优的产品与服务，贡献人类社会 华为：要在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。 麦肯锡：帮助杰出的公司和政府更为成功 3M公司：创造
2、性地解决悬而未决的问题 Sony：体验发展技术造福大众的快乐 通用：成为世界第一或第二，否则就出售、关闭或处理该业务,愿景：10到30年的愿望景象、美妙未来。企业渴望的未来状态，在未来将成为什么样的企业。 联想：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 福特：汽车大众化我要为大众生产一种汽车，它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然中陶醉于快乐的时光；马会从马路上消失；我将会给众人提供就业机会，而且回报不薄。,战略（strategic）：落实使命和愿景的关键步骤，干什么？如何干？谁来干？ 差异化战略 低成本战略 目标集聚战略,5s：整理、
3、整顿、清扫、清洁、素养 灰姑娘业务（cinderella business）：拥有机会却无法获得资源或注意力的业务。 Mckinsey 7s：战略；结构；共享的价值观、态度和哲学；人员配备和组织内的人员倾向；管理制度，用于管理组织的实践和程序，包括奖惩制度（系统）；组织技能、能力和核心能力；领导者确立的公司管理风格。,1.2 组织系统,组织设计：组织模式选择、部门设置和流程梳理。 组织模式：直线职能制；事业部制；集团制；项目制；矩阵制等。,图 典型的组织模式,表 几种不同的组织模式的特点及其比较,续表,1.3 职位系统,职位：承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单
4、位。 职位是一个交换工具：任职者的行为与组织实现有形或无形的“交换” “交换”：其性质和特征及交换过程中组织和任职者的反馈是实现HRM有效运作的根本动因。 最大限度的激活双方这种“交换”活动，是人力资源管理乃至企业管理活动的根本出发点和归宿。,图 职位与组织的交换模型,职位的描述,交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交付。（例如：流水线装订工） 操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范围内进行工作。（例如：前台接待员） 技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指导他人。（例如：会计） 组织型：根据组织上的明确要求，
5、该职务需要调整或制订目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作。（例如：软件开发项目主管） 策略型：根据组织规划，需要建立完善的机制和策略以确保整体目标达成。（例如：部门经理） 使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命。（例如：市场总监） 超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值。（例如：CEO）,图 职位在组织中的位置,图 职位的投入产出模型,关注职位： 职位所包含的内在信息组织的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联； 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列 获取职位信息 职位分析：收集、分析、确定职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工
6、作关系、业绩标准、人员要求等因素。 职位评价：为组织制定职位结构而系统确定每个职位相对价值的过程。,1.4 人性假设（何凡兴）,人性有优点、美德，也有缺点、弱点。人性化管理的关键就是根据人性的优缺点来设计企业的制度（体制、机制），以便充分发挥人性的优点，最大限度制约人性的弱点。 人的很多现象（身高、体重、智力、优缺点）都呈正态分布；大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己；无私奉献是人性中不可分割的部分；在任何时候下、任何地方，总会有一些人有损人利己的行为（下限法则、木通短板）；一个人不同时期的表现、所有员工同一时刻的表现。 大多数与少数结合 “先君子后小人”与“先小人后君子”,图 人性假设
7、模型：人性优缺点模型（超XY理论）,处罚淘汰,1.5 人力资本价值,Snell和Dean（1992）：员工的潜在贡献会随着企业生产技术进步显著提高，从体力劳动向知识型劳动转变。 价值是“顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格”（Porter，1985），这些技能要有助于形成顾客可感觉到的价值。,Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减弱组织对核心技能的储备。 内部化人力资本可以增强组织核心能力并降低交易费用，但同时会增加管理成本和制度成本。 组织长期拥有这些人力资本的技能必须花费招聘、培训、薪酬和福利等开支。 Snell人力资本的价值：相对于人力资本的雇用成本，该人力资本通过其技能能
8、为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益（1996，Snell）。,2 战略性HRM系统的 组成要素,人力资源规划（战略） 人力资源的获取与配置 培训开发体系（战略与职业生涯规划） 薪酬体系（职位和能力） 绩效管理体系（kpi）,HRM系统模块与HR职能关系,2.1 基于战略的HR规划,a.人力资源规划：为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动。 b.步骤： （1）人力资源供求分析：人员数量、质量（职位类型和素质要求）；现有人力资源盘点；确定企业人力资源差距。 （2）确定人力资源规划的目标：总量目标；结构优化目标；素质提升目标； （3）确定实现人力资源规划
9、目标的具体措施：HR管理体制调整计划、人员调配计划、人员补充计划、素质提升计划和人员解聘退休计划。,2.2 人力资源的获取与配置,a.获取：在组织职位分析、任职资格体系与素质模型的基础上，选择具体的人员招募方法、渠道及甄选工具。 b.再配置：在企业“内部劳动力市场”基础上的人力资源存量优化配置和持续开发过程工作量轮换、竞聘上岗、自愿流动、职位升降认识并提升员工的新价值。,2.3 现代培训开发体系,a.两大核心：基于企业战略和员工职业生涯规划 b.三个层面：制度层（培训开发活动的各种制度）、资源层（构成企业培训开发系统的各种关键要素）和运营层（实践的工作内容和流程）。 c.四大环节：培训需求分析
10、、培训计划制定（培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。,2.4基于职位和能力的薪酬体系,a.薪酬体系：带回家的薪酬；总体薪酬。向员工传达什么是有价值的 b.薪酬的支付形式：总体薪酬=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利 c.薪酬支付：创造价值的回报+员工内在需求+激励员工的积极性+传递组织的价值观等。 d.薪酬支付依据：职位；能力；业绩；市场,表 四种不同的薪酬支付的依据的适用对象及表现形式,图 米尔科维奇的薪酬设计四维度模式,薪酬设计模型,2.5 以KPI为核心的绩效管理,a.制定绩效计划 b.绩效辅导 c.绩效考核 d.绩效反馈与面谈 e.绩效结果的运用,图 以KPI指标为
11、核心的绩效管理系统的构成,3 人力资源的管理机制,牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制 企业人力资源价值链的管理的整合,图 企业的四大人力资源管理机制,4 HRM系统的业务运作,职位分析与职位评价 素质模型（素质标准） 人力资源规划 培训开发系统 绩效管理系统 薪酬管理系统,图 现代企业人力资源管理的系统模型,人力资源价值链管理,人力资源管理机制,素质模型,职位分析与评价,人性假设,人本价值理论,组织体系,使命、愿景与战略,以关键业绩指标为核心的绩效管理体制,基于战略的HR规划,职位说明书与素质模型,以职位和以能力为基础的薪酬体系,HR的获取与再配置,基于职业生涯规划的培训开发系统,图 HRM系统的运行,
