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1、国家职业资格 企业人力资源管理师 考前辅导,第一部分：整体认识,崭新的工作天地,工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作； 角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人； 工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育； 绩效评估与薪酬体系的改变-由注重行为转变为注重结果； 价值转变 - 由被动保护到主动创新； 经理角色的改变-由监督者转变为指导者； 组织结构的改变-由等级式转变为扁平式； 总经理的改变 - 由绩效保持者转变为高绩效引领者。,环境变化,工作环境的变化- 旧日风光不再,过去工作的好时光 稳定的工作； 稳步上升的工资； 可预见的职业生涯。,现在工作的新环境 经常变化的工作； 工资没
2、有保障和预见性； 个人技能要不断地发展。,环境变化,终身雇佣终结漂泊人生 组织扁平化自我管理 归零时代来临昨天一去不可返 价值回归实力说话 人才短缺竞争加剧 。 。,巨变下的人力资源管理思考,管理思想与原则转型,IBM五种环境模式： 一 Flexibility: 规矩少，伸缩性强。 二 Responsibility: 责任明确，目标明晰。 三 Standard:标准式 ，按标准执行 四 Rewards: 奖赏、称赞 五 Team commitment: 团队精神,每一项工作都是重要而关键的 - 承受一定的风险，做到与众不同,只有创造价值才会得到回报,创造的价值越多，与其他人相比越 具有竞争力，
3、我就越重要,勇于面对困难和问题并予以解决,明天将会不一样。不断学习，勇于 迎接挑战是非常重要的。,注重团队的,现状思考,企业人力资源管理现状,国内企业,成功企业,注重行为的,注重结果的,注重经验、知识的,注重潜质的,注重短期激励的,注重短期与长期结合的,注重制度建设的,注重文化理念的,注重强制的,注重沟通共识的,注重感情的,注重规则的,注重粗放的,注重标准的,混沌的 人治,理智的 法治,表面的、形式的、 浅层次的,内涵的、内容的、 深层次的,现状思考,企业人力资源管理主要问题,我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？,我们的观点,企业人力资源管理
4、带有系统性、层类型与阶段性,表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程,稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力,发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率,发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒,当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面,基于战略与现实
5、的 渐变式突破与连动优化,我们的思路,管理的原则：在于解决问题 解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的 解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你 不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大 不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同 但可以遵循相同的解决问题的原则： 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：,需要而不建立 麻烦不断 结果是等死,盲目/不具备条件追求管理政治 制造新的混乱 结果是找
6、死,基于发展与现实突破/优化 适合与有效 结果是均衡的与组织激活,如何构建人力资源管理体系,必须系统考虑和构建人力资源体系,构建原则,企业人力资源管理体系整体性,实践系统性,实践工作指南,推动组织战略目标,支点,基于现实与战略的人力资源管理解决方案,实践方案,胜任特征,人力资源规划 （组织设计）,招聘和安置 （工作分析、测评、面试）,培训与开发 （职业生涯与学习型组织）,劳动关系管理 （组织变革与沟通）,薪酬福利管理,绩效管理 （绩效面谈与反馈）,第二部分：教材结构与解读,如何看书,1、全面一字不漏看一遍 掌握概念与定义的核心 如：组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 劳动定员是在一定时
7、期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先 规定的限额，或者说是企业用人 的数量和质量的界限 劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作预先规定的活 劳动消耗量的标准 （注意概念的别称，如行为面试简称BD，狭义招聘指招聘工作的实施阶段） 清晰结构 如：组织机构的类型：直线/直线职能/事业部/矩阵/分子公司 劳动定额的种类：计划定额/现行定额/不变定额/设计定额 劳动定员定额标准：按使用范围全国通用/行业通用/企业通用标准 关注关键“点” 如：“基本”、“最”、“核心”的字眼，“最简单的集权式组织机构形式是直线制？劳动定额的基本形式时间和产量
8、定额 “因事设岗”是岗位设置的基本原则 如：文中的名词术语P6影响组织因素中的技术因素提到的“机械式/有机式的组织形态” 如：书中的举例P26在班产量定额不是很大的情况下，一般采取工时定额，P14生产工人参与产品实验、设计让属 于纵向扩大化 2、联想工作实践理解性记忆,胜任特征,胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征,技能,知识,社会角色,自我概念,特质,动机,优秀干部,一般干部,十年以上邮电工作经验，大专以上学历,十年以上邮电工作经验，大专以上学历,探讨、启发下属怎么办 我们可以做 宏观、全面 权力动机,权威、告诉下属怎么办 我 可以做
9、好 具体、细致的 个人成就与业绩,外显的,可见的,深藏的,内隐的,获取胜任特征,建立胜任特征模型的步骤： 定义绩效标准：优秀与一般 确定效标样本：谁 获取数据资料：行为事件访谈法（通过与任职者和任职者的主管进行访 谈）、专家小组研讨法、问卷调查法、全方位评价法、 专家系统数据法、观察法等 分析建模：胜任特征词典 验证与应用：招聘、任用、绩效、培训等,2004年6月份考试题目,1、不属于财务主管的鉴别性胜任特征的是（单选）： 1）风险规避和计划能力2）分析和推理能力3）组织协调方面的能力4）相关的财务报表填写技能 2、胜任特征模型主要应用于（多选）： 1）岗位分析2）员工培训3）员工的职业发展4
10、）业务流程的重族5）质量的管理和监控,胜任特征（续）,SPENCER列出了能够预测大部分行业工作成功的常用20个胜任特征，主要分为六大类： 成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量 助人/服务：人际洞察力、客户服务意识 影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力 管理特征：指挥、团队协调、培养下属、团队领导 认知特征：技术专长、综合分析、判断推理、信息收寻 个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺,技术人员和专职人员 XXXXXX 成就导向 （测量绩效/改善结果/设定挑战性目标/创新） XXXXX 作用和影响（运用直接劝导，事实数字/迎合听众进行陈述/对专业名誉非常关心） XXXX 概念性思维
11、（明确关键行为，潜在问题/建立联系和模式） XXXX 分析性思维（预测障碍/有系统地分解问题/得出逻辑结论/看到结果，暗示 XXXX 主动性（坚持不懈地解决问题/在需要解决问题之前就认识问题 ） 销售人员通用素质模型 XXXXXXXX 作用和影响（建立信赖感/满足顾客的关心与需求/间接影响/对自身语言行为影响做出预测） XXXXX 成就导向（设定具有一定挑战性的可行性/目标/有效利用时间/（改善顾客的经营状况） （重点放在潜在的利润机遇） XXXXX 人际理解（理解非言语行为/理解他人的态度、意思/预测他人的反应 XXX 客户服务导向（努力满足顾客需要/发现并满足顾客潜在需要/与顾客进行沟通，
12、支持他们的抗议 XXX 自信心（对自身能力有信心/迎接挑战/乐观积极）,管理人员 XXXXXX 作用及影响 XXXXXX 成就导向 XXXX 团队合作与协作 XXX 分析性思维 XXX 主动性 XXX 开发他人 优秀销售经理模型中，开发他人素质出现的次数是其他管理者模型的两倍左右，它与作用和影响综合起来，成为最常见的一项素质。大多数情况下，它强调的是对个人进行培训，尤其注重给予鼓励和奖赏，对未来的进有信心并提出有益的建议（DEV A.5）。这可能是销售人员经常遭到拒绝的反应。 团队合作与协作表现的频率与其他管理人员模型一样，但更注重于较高的规模：提高团队合作的志气，信赖并鼓励他人（TW A.5
13、和A.6），而不仅是寻求他人的参与。 帮助和服务群中，人际理解和客户服务导向都比普通的管理人员更常见。人际理解在辅助开发他人和作用及影响素质时很重要。即使是优秀的销售经理比起销售人员来与客户打交道少些，他们还是要比一般的管理人员表现出更多的客户服务导向。 和大多数其他管理者相比，认知素质在区别销售经理的特征中所占的比例要少得多 市场经理的管理素质群要小许多；除了帮助/服务群以外，所有的其他素质群都或多或少大些。市场经理看起来更像他们的个人贡献者，而不像大多数的管理者。可能他们的职能决定了这一点更强调为小团队做示范而不是领导培训下属人员。 虽然这些岗位都拥有经理头衔，也有下属的工作人员，但是工作
14、重心似乎更倾向于市场行为和职能，而不是管理属下。这些部门的下属工作人员职能上更像是经理的助手或同事，而不是作为他/她主要关注的对象。,管理人员 XXXXXX 作用及影响 XXXXXX 成就导向 XXXX 团队合作与协作 XXX 分析性思维 XXX 主动性 XXX 开发他人 研究开发（研发）经理有两项基本任务：培养支持团队的个人贡献者，必要时提供技术指导；将团队的工作重心放在满足终端用户或内部客户的需求上。研发经理与其他管理者的不同之处表明了他们不同的角色：最大的区别就是增加了客户服务导向和专业技术两项素质。 这里客户服务导向出现的次数比其他管理人员要多得多，对于那些管理软件开发项目，视用户友好
15、为最主要的问题的经理来说更是如此。其他研发（R D）经理也表出出对内部客户或最终市场的关注。一般说来，客户服务导向的层次是发现客户的真正需要，并为满足那些需要做出相应努力。有趣的是，经理们的客户服务导向要比单个技术贡献者要高得多：就像是经理担负着他/她整个部门的这一角色。 研发（R D）经理也比其他人更强调专业技术知识。虽然最优秀的经理都避免过多地个人参与到项目中，但他们运用专业技术知识不仅可以建立信赖感，而且能够帮助下属人员解难题或提供新颖的技术观点。一般水平的经理过多的运用技术知识来自己完成或技术任务；优秀的经理则是运用专业知识提出观点和适当的问题，或提供有用的新资料、新方法，帮助下属顺利完成项目。 在管理素质群中，提到最多的团队合作与协作，最少见到支配性素质。团队全只得最常见的表现鼓
