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1、人力資源發展 Human Resource Development,第四章人力資源發展需求評估ASSESSING HRD NEEDS 指導老師:吳瓊恩博士 學生:周依奇 96921078,大綱,一、引言Introduction 二、策略組織分析Strategic/Organizational Analysis 三、工作分析Task Analysis 四、個人分析Person Analysis 五、人力資源發展優先順序Prioritizing HRD Needs 六、人力資源發展流程模式爭論 The HRD Process Model Debate 七、對於ISD(教學系統設計)的攻擊The A
2、ttack on ISD,學習目標Learning Objectives,一、需求評估目的及利益。 二、策略組織分析目的，暨解決的四項議題。 三、工作分析的五項步驟。 四、進行工作分析。 五、計劃與發展訓練及人力資源發展計畫個人績效缺失 及發展需求的重要性。 六、多元化方式蒐集資料以進行個人分析之利弊。 七、排定訓練及人力資源發展需求優先順序的重要性。,案例OPENING CASE,人力資源發展是組織尋求繁榮及改變組織文化的關鍵因素。國泰航空公司(Cathay Pacific Airways)是一家以香港為總部，在五大洲擁有超過85條航線的國際航空公司。但在90年代的一項研究顯示國泰的服務雖好
3、，但仍然不是顧客所冀求的溫暖和友善。有些人甚至形容它的服務人員如同機器人一般。這項調查讓我們再次檢視公司應該如何聘用、訓練及管理員工。 國泰航空(Cathay Pacific)在其機上服務訓練部門作了一項重大的改變。過去，訓練者策劃並徹底信奉的課程計畫是在機上提供一套標準化的服務程序。然而，為了讓顧客印象更深刻，尤其是商務旅客，國泰認為需要做更多。,序論INTRODUCTION,人力資源發展的目標是藉由下列各點來增進組織效率： 一、解決最新的問題(solving current problems) 二、防患於未然(preventing anticipated problem) 三、包含參與的個
4、人與團體都能獲得最大利益。(including as participants those individuals and units that can benefit most) 總之，若能順利地描述出組織需求，人力資源發展將會是有效用的 (包括一開始所舉例的國泰航空經驗)。這些需求要如何被確認?答案是透過執行需求評估。 人力資源發展應該使用4階段來計畫及執行： 1.需求評估needs assessment 2.設計design 3.推行implementation 4.評價evaluation 本章將討論該方法的第一階段，即需求評估，以及各種評估活動如何用來設計、執行，及評價人力資源發展計
5、畫及其活動。,訓練與人力資源發展流程模型 Training and process model (FIGURE4-1),評估Assessment 1.需求評估Assessment needs 2.需求排序Prioritize 設計Design 1.定義目標Define objectives 2.發展(設計)課程Develop lesson plan 3.文獻探討/收集文獻Develop/acquire materials 4.選擇訓練師/領導者Select trainer/leader 5.選擇方法和技巧Slect methods and techniques 6.擬定期程表Schedule
6、the program/intervention,執行Implementation 人力資源發展的推廣或介入 Deliver the HRD program or intervention 評價Evaluation 1.評價標準Select evaluation criteria 2.評鑑設計Determine evaluation design 3.執行方案評價或介入 Conduct evaluation of program or intervention 4.驗收成果Interpret results,需求評估的定義及目的1 Definition and purposes of need
7、s assessment 1,需求評估Needs assessment是組織人力資源發展部門確認需求並訂定處理方式的過程。 需求評估可確認下列事項： 組織的目標及有效達成這些目標的能力。 現有的員工能力與有效率的完成目前應有的 工作績效所需的能力之間的落差。 當前技術及未來工作成功執行所需技術間之落差。 啟動人力資源發展所需條件。,需求評估的定義及目的2,需求分析雖然如此地重要，然而大多數組織並未經常徹底的執行需求分析。 假如某組織有任何須要需求分析的情形發生，卻往往因為面對的競爭壓力，而使得組織沒有餘裕去進行必要的需求分析工作。 需求評估不被執行的原因： 1.需求評估困難且耗時。 2.行動比
8、評估研究更加重要。 3.人們覺得現有資訊已足以說明組織的需求，所以需求評估是不 需要的。 4.需求評估得不到組織的支持。,訓練或人力資源發展需求是什麼?1 What is a training or hrd needs? 1,組織的期望與實際情形有落差，所以有人力發展的需求。 例如：航運業、警察。 Robert Brinkerhoff : 主張組織分析不能僅侷限在績效表現，而是要另覓其他訓練需求的方法。 Robert Brinkerhoff 提出2種需求分析方式: 1.診斷需求Diagnostic needs :確認影響績效的不同因素。 2.分析需求Analytic needs :找出更好更新
9、的方法來執行。 本章再提出1種需求分析方式:遵行需求Compliance needs :需求是因為相關法律規定。,訓練或人力資源發展需求是什麼?2,Roger Kaufman 提出5項人力資源發展專家應該要避免的陷阱(參閱圖4-1) TRAPS TO AVOID WHEN DOING NEEDS ASSESSMENT (p.131) 。 潛在陷阱Potential Trap 1.只針對個人績效缺失 2.以訓練需求評估開始(為訓練而訓練) 3.僅送出問卷調查表. 4.只使用軟性(寬厚)資料 5.只使用硬性(嚴格)資料,訓練或人力資源發展需求是什麼?3,為什麼應該避免Why This Should
10、 be Avoided 1.影響小組或組織績效 2.已知訓練答案就不需要評估 3.受訓者可能只回答好的答案 4.評價需要將績效和成果連接 5.容易漏失重要資訊,需求評估的各層面 Levels of needs assessment,需求評估分為三個層面(圖4-2)(p.132) 1.策略/組織分析Strategic/organizational analysis 在那裏或什麼情況下需要訓練 2.工作分析Task analysis 如何成功有效的執行工作 3.個人分析Person analysis 誰需要被訓練或什麼樣的訓練是需要 為確保HRD的成果，需求評估一定要經過這3個步驟,策略/組織分析
11、Strategic/orangizational analysis,在組織中進行需求評估，應先進行組織分析。 組織分析的過程中，可以幫助我們瞭解組織特性，才能決定那些情況需要訓練。 Ex:Scoot Paper,策略/組織需求分析的要素 Components of a Strategic/orangizational analysis,根據Irwin Goldstein 學者的說法，組織分析應經過4項要素的確認 1.組織目標organizational goals 2.組織資源organizational resources 3.組織氣候organizational climate 4.環境限
12、制environmental constraints,進行策略/組織分析的好處 Advantages of conducting a Strategic/orangizational analysis 1,根據Carnevale,Gainer,和Villet這3位學者提供相關的策略問題樣本，圖4-3，p.135 廣義的策略問題: 1.組織的產業演變?競爭者的成長趨勢?組織國內外的主要競爭對象? 2.組織從前的成功面為何? 3.組織計畫使用的新技術?這個新技術何時可以變得有用? 4.改變競爭比賽的創新期望是什麼?亦即創新轉換競爭力 5.如何制定組織的新管理哲學或規程? 6.那些管理問題、趨勢、迫
13、切的(懸而未決)或期望會影響策略考量? 7.什麼樣的功能策略可以被不同部門或經營單位有效使用?,進行策略/組織分析的好處 Advantages of conducting a Strategic/orangizational analysis 2,人力資源問題: 1.目前勞動力的優勢及缺點為何? 2.目前的工作內容、組織文化、勞動力的技術，需要改變的有那些? 3.組織的整體策略是否會導致停工裁員或組織再造重整?組織對再造重整 的期望有多高? 4.工會的契約是否會受到影響?工會的策略角色定位? 5.那些人力資源發展的政策可以被視為組織目前的努力方向之一? 6.訓練和人力資源發展多樣化策略意涵是什
14、麼?人力資源發展可以幫組織 達到任何或所有的策略目標嗎? 7.什麼樣的具體訓練和人力資源發展的介入是需要的?組織內部有能力實 施這些需求計畫嗎?有能力協助的外部專家在那?他們是誰? 8.如何看待訓練和人力資源發展?從前的勞動力或是管理階層是怎麼看 待?計畫的可信度成效度如何?訓練員或人力資源發展的專家狀況如何? 9.如何執行計畫是最有效和實用的?是用視訊或網路? 10.目前實施的人力資源發展評估過程為何?它提供的資訊是否有回饋? 如果沒有這樣的過程對組織的策略管理會有貢獻嗎? 11.是否有正式程序評估瞭解目前的人力資源發展計畫，是否適合新的策 略?新的人力資源發展策略如何確定訓練目標? 12.
15、人力資源管理的功能，除了訓練和人力資源發展之外，還需要去評估 、檢討是否有需要修正?,策略/組織分析的方法Methods of Strategic/orangizational analysis 組織需求分析的資料來源 1,策略/組織分析的方法Methods of Strategic/orangizational analysis,針對組織分析，Goldstein 提供一系列的問題: 1.是否有任何未具體指出的組織目標尚未轉換成訓練目標或標準? 2.組織內各層級之員工是否承諾達成訓練目標? 3.組織內各層級或參與單位是否有一起參與開發訓練方案? 開發訓練方案的第一步為評估訓練想要達成的結果。
16、4.組織內的重要人物是否準備好接受受訓者的行為，以及成為合宜行為的模範? 5.受訓者若表現出所學到的合宜行為，是否會受到獎勵? 6.是否有利用訓練來解決組織內的問題或衝突? 這些問題或衝突事實上需要別種解決方案來解決(例如訓練)。 7.高階管理者是否願意承諾提供所需資源，以在員工受訓時仍然能維持組織與工作流程的運作?,工作分析 Task analysis,工作分析(有時稱作業分析)是關於某一特定工作或工作群集的系統化資料蒐集，以決定員工需接受哪些訓練以達成最佳績效。 工作分析的結果通常包括績效的適宜標準，如何執行任務以達這些標準，以及為了達到標準員工所需要擁有的知識、技能、能力、其他特徵 (KSAOs)。 對於工作分析的目的雖然大家有一般共識，但是對於如何達成卻有不同意見。我們結合前人用過的方法，集合成如下的五步驟: 1.發展出一份整體的工作說明書 2.確認任務的目的 a.描述在任務中應該完成哪些事(例如研究報告) b.描述在任務中實際上做到的事(最低限度應做到的事) 3.描述執行此工作所需的KSAOs 4.哪些工作可用訓練來補足
