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1、如何提升医院盈利能,主讲：王兴茂,想要从本课程中获益，你应该： 及时表达需求及提出疑问 聆听别人的观点 让其他学员分享您的经历 聆听其他学员提供给您的意见 不怕在学习的过程中出差错 理解并包容他人 尽情学习、积极思考 关掉您的通讯工具,学习的心态和学习的能力就是竞争优势！,把握机会，追求卓越,前 言 医院面临的经营环境,医疗改革是全国各行各业改革的一个深水区，是国家十二五规划中的重要工作，是重要的民生工程，政府每年都投入巨额资金，新农合、医疗保险报销比例不断提高，大大减轻了百姓的就医负担，改善了百姓的“看病难、看病贵”的社会性矛盾，也就意味着全国医疗总量呈持续高速发展势态，全国每人就医消费增长
2、超过了30%，这给医院高速发展带来了良好的发展契机。 受医疗行业传统运作模式的影响，行业固疾仍在延续，医院面临着各种各样困难与问题，难以持续、健康发展，更难以高速发展。 “十二五”期间要把县级公立医院改革放在突出位置，在全国医疗改革以破除“以药补医”机制为关键环节，统筹推进管理体制、补偿机制、人事分配、采购机制、价格机制等方面的综合改革，并明确2015年要实现县级公立医院阶段性改革目标。,医疗改革正在深入,我们究竟有哪些困难与问题？,在医疗改革大局下，作为改革的主体医院，却面临着各种各样的困难与问题： 扩大规模，负债经营，经营压力大。 医院经营成本高，盈利水平低下，可支配资金少，无力更换先进设
3、备。 药品“零差价”的改革，地方政府财政不足，补偿机制难以到位，传统利润空间进一步被压缩。 传统分配模式下，医生收入灰色化，也违反相关法规。 医院无法合理支配分配，难以发挥激励作用。 缺乏资金，学科发展与技术进步缓慢。 管理水平低，浪费现象严重，也进一步压缩了盈利空间。 员工积极性差、服务质量差。 优秀人才流失，需要的人才引不来。 ,最核心的问题：医院的经营利润,医院利润究竟在哪里？ 医院如何成本最小化，效益最大化？ 医院如何挖掘15-20%的潜盈利能力？ 中国大多数医院所做到的还不到它们潜能的70%，30%损失的潜能埋没在徒劳无功的工作过程中，埋没在实际应用偏离了其目标的管理模型中，埋没在造
4、成患者流失的行动中，埋没在平庸的业绩表现，埋没在不经意间的疏忽和精力分散中。 医院管理水平亟待提高。否则，随着新农合制度的全面覆盖，群众医疗卫生保健需求迅速增长，县级医院现有的医疗服务条件和管理水平难以满足业务开展需求，患者必将流失到县域外大医院就诊。,只有取得了正常经营的利润（将消耗的、中间环节流失的、浪费的、不合法渠道分配的等多方面），转化为医院可正常支配的利润，用于更新设备、提高员工待遇、投入学科建设与技术进步等，使分配机制转化为有效的激励杠杆，彻底扭转医院被动的经营局面，走上一条高速、健康、持续发展之路。,本课程的目的,加强医院基础管理，降成本增效益，将短期收入长期化 改变“富了和尚，
5、穷了庙”的现象，将个人收入集体化 优化供应链，将灰色收入阳光化 建立合理的激励与竞争机制，将阶段收入持续化,提高医院盈利能力的实战方法,第一步 医院经营管理诊断：直面现实 第二步 统一思想明确方向：凝心聚力 第三步 优化营运管理架构：精简高效 第四步 完善供应链全系统：降低成本 第五步 实施全面财务监督：防范风险 第六步 提升品质完善服务：深度挖潜 第七步 强化盈利保障机制：奖优罚劣,第一步 医院经营管理诊断：直面现实,医院管理状况诊断分析目的,明确医院的战略定位，为医院的持续、健康发展提供合理的战略规划，为医院战略转化为行动打下坚实的基础。 为“梳理与优化现有的组织体系”提供依据，使组织体系
6、适合战略发展的需要。 为“完善医院现有的薪酬分配体系，实现内部分配的公正性与合理性，使医务工作者自身价值实现和医院整体经营效益提升紧密关联，提高大家的工作积极性”提供依据。 分析医院内部存在的各类问题，为持续提高运营质量和效率，改善就医环境与技术进步提供依据和支撑。,诊断分析流程,一、医院管理状况分析内容,技术与质量,基础管理,后勤保障,文化与品牌,医护服务,人力资源,内部资源盘点,有形资源,无形资源,人力资源,有形资源包括医院的财务资源和实体资产，在医院的各项财务报表中得以反映。在此基础上我们可以进一步评估这些资源的战略含义以及它们与医院竞争优势的关系,医院的声誉和品牌 医院的技术资源：特别
7、是指医院所拥有的专有技术 医院获取其他独家资源的能力和先天优势：如政府支持、独家许可权、独家学科项目开展,医院人力资源也被称之为“人力资本”，是一种特定的有形资源，它意味着医院知识结构，技能和决策能力。 医院的人力资本也反映在获取高素质人才的机会和能力方案，学科带头人,资金实力 大型设备 ,品牌优势、技术实力 政府支持,人才优势,二、内部资源盘点,每一种医院资源并不能单独产生实际的医疗能力，真正的医疗能力力来自于将各项资源进行组合，而正是一种有效的资源组合构成的医院能采取某些行动的能力，这些医院能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用,三、医院内部的能力分析,第二步 统一思想明确方向
8、：凝心聚力,提高盈利能力需要统一思想,政府、患者、 职工满意,扩大业务规模，增加市场份额,提高服务质量 提高工作效率,树立品牌形象、 改善就医环境,提升综合管理水平， 降低运营成本,在同行竞争中实施同心多元化和品牌战略,一、医院发展的定位,我们如何追求？,我们为何追求？,我们追求什么？,核心价值观,使 命,愿 景,对利益相关者的承诺,核心价值观,我们的使命,我们的愿景,在达成愿景（Vision）的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。 使命（Mission)是组织的根本目的，是组织存在的根源。 是追寻一个大家希望共同创造的未来景象(Shared Vision)。,愿景是凝聚人心的
9、力量,愿景是战略与文化的交叉。战略最重要的是方向，这个方向长远地看是愿景，短期地看是战略目标。文化的核心是价值观，这个价值观从某个角度看，就是愿景，它告诉组织成员“组织应该成为什么”。 组织愿景是组织的梦想，这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主地被它的力量所感染。 愿景的力量在于它处于可实现又很难实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。因此领导要关注的是你的组织愿景能否经常让你热血沸腾，甚至热泪盈眶；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。,愿景,愿景：我们渴望成为什么样的医院?,江苏省沭阳县人民医院的愿景,创建集医疗、教学、研究、康复、保健
10、于一体的标准化、科学化、职业化综合性现代医院集团，成为政府放心、百姓信任、员工满意的医院。,案例,把握政策脉搏 寻找区域市场机会,二、规避风险瞄准市场机会,技术,宏观环 境分析,-政府与区域投资政策 -识别新的研究方向 -新技术变化和应用的速度 -对手在发展领域内投资水平,-总GDP和人均GD通货膨胀水平 -消费者花费和可支配收入 -国家、私企和外国公司投资水平 -失业率 -个人收入增长比例 -个人生活成本变化比率,-政党和地方、国家以及区域联盟 -立法、如医疗责任追究及医疗赔偿 -政府与医院关系 -政府对医疗竞争、医疗行为及发展势态的态度,-价值观和文化变迁 -生活方式改变 -对工作和休闲的
11、态度 -“绿色”环境问题 -教育和健康 -地理变化 -收入分配,政策,经济,社会,社会宏观大势研判：经济发展趋势,行业中观前景考察：行业未来态势,目标是如何设计医院结构和如何安排个人和各个管理人员工作的基础。 目标不是运气，而是方向；目标不是命令，而是承诺；目标不是未来的定局，而是对医院创造未来所需的各种资源和人们的主观能动性进行改善的工具。,三、制定增收目标明确发展方向,目标,硬干精神,预测,目标=预测+努力精神,目标由希望达成的“水平”和完成的“时间”两个因素组成。 外部条件保持不变，只要付出现有的努力就能达成的数据就是预测值。而目标就是在这些预测数据中加一些“努力精神”（负荷）,威宁县人
12、民医院5年战略目标,五年内，进二跟三，业务收入达到1.2个亿,2010,2015,业务收入,1.2亿,2011年二甲医院,三级乙等医院,案例,战略目标提案,第三步 优化营运管理架构：精简高效,医院管理状况分析,医院既然是一个组织，则必然要对这个组织进行管理。医院组织管理是应用有关管理的原理和方法，研究医院组织的合理化配置和如何发挥医院干部职工的积极性，提高医院总体运作效能的一门管理学科。医院组织管理，主要是医院工作人员的配置与管理，它在医院管理中有重要的意义。,组织构成的五大要素,3.编制,5.指挥线,4.级别,1.部门,2.岗位,组织构成的5要素,一、医院组织的整体类型设计,组织结构选择的切
13、入点,是否满足医院发展战略的需要？ 是否能快速回应/满足客户的需求？ 是否能有效支撑医院核心业务流程的运行？ 适应市场经济？ 是否能提高医院效率？,什么样的组织模式更适合？,职能式？,事业部制？,流程为中心的组织模式？,矩阵式？,二、医院组织的职能设计,经营管理层,运营执行层,战略决策层,支持服务 型职能部门,计划控制 型职能部门,变革医院组织机构的设计设计模式,三、医院规模设计,医院规模的设置是医院组织管理的一个重要内容。它主要涉及医院的病床数的编制和相应人员的统配两方面。医院规模的大小通常是以医院的病床数来衡量的，病床数通常又是人员统配的重要参考标准。医院规模的设置必须遵循一定的原则，按一
14、定的方法或参考国家的有关标准进行。 一般综合性医院各科病床的编设比例表：,医院规模设计,医院床位与人员编制比例标准,医院各类人员编制标准,四、医院内部人际关系,五、科室部门的岗位设置,职位名称、职位编号、 职位类别、职位隶属 关系等,基本素质 业务知识、技能与经验,工作领域、主要工作 职责及目的 工作权限、工作频率 工作依据,职位说明书,业务流程,工作分析,部门职责,基础信息,基本条件,工作职责,第四步 完善供应链管理：降低成本,一、采购部门利润中心制,供应商代表着潜在成本的巨大资源，付出相对很小的 努力即可取得显著的成果。 采购和服务占你医院成本的百分率是多少？多数医院占到50%，甚至70%
15、，低于20%的情况很少。 如果你的采购与服务占到你总成本的50%，你节约8%的话，利润基线边际点就会增加4%，而你的利润增长百分率会是巨大的。,世界上所有的财富大师和优秀企业，都对供应商保持着高度的警惕。不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。,大多数企业管理者都没注意到对采购的管理意味着巨大的利润。他们热衷于找客户和终端管理。,强化供应链管理整体绩效测量,成本,到达客户所要求的产品质量和服务水平的流程成本.如处理每一订单所花成本,质量,供应链每一流程输出质量如何.如销售预测流程输出的准确性如何,服务,对待客户/最终用户服务流程的反
16、应速度如何.如有多少客户问题是在客户期望的时间内解决的?,时间,供应链某一流程从开始到结束的周期,如采购周期、订单周期等,可靠性,质量、成本、服务水平及完成时间的可靠性,一致性.如质量合格率等,以满足客户需求为依据,战略,关键成功要素(CSF),关键绩效测量,供应链整体绩效测量的制定,15,完美无缺的满足客户订单 客户满意度 产品质量 满足客户订单周期 供应链整体成本 供应链库存周期(天数),客户对于产品和服务的满意程度 对于市场的反应速度 有效的成本运作,结合医院战略目标、业务计划和成功关键要素,可以将以下几点作为测量医院供应链整体表现的指标. 这些指标的制订应该由管理层在每年年初制定业务计划时,根据当年的业务计划和供应链过去的表现制订出来 在科室部门制订相关人员的业绩考核指标时应与供应链的整体绩效考核
