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1、,重庆人力资源联合会,成长为王 -基于组织战略的动态培训体系,主讲:涂必军,涂必军老师现任： 重庆速为咨询有限公司：高级讲师 中国职业经理人协会：特聘讲师 人力资源开发研究会：特聘讲师 注册人力资源管理师：特聘讲师 多家大型企业专家顾问 经历： 10多年世界500强企业及国内大型企业集团中高层管理工作经验。多年咨询与培训经验，受益企业达数百家。对人力资源管理及战略等课题有深入研究，长期从事人力资源管理相关理论的研究与课程讲授。 受益企业包括（排名不分先后） 中国移动、中国国际航空、中电投集团、中国联通、力帆集团、长安集团、商社集团、安利（中国）、竞博集团、皇华集团、康明斯、日立、信和、艾美特、
2、靖玛特、家乐福、好又多、人人乐、新一佳、银座、物美、天河城百货、百佳、华润万佳、步步高、华联、康师傅、统一、王府井、银泰、成都百货、成都人民商场、爱家、畅泰建筑、重庆渝能、光华控股、盾安控股、重庆有线等。,3,道,术,方法 工具,原点 规则,课程说明,4,目录,第一单元 职业价值与价值创造 第二单元 基于价值创造的需求掌控 第三单元 培训实施五大体系 第四单元 培训评估与跟踪,想到什么就培训什么？,看到什么问题就培训什么？,听到什么就培训什么？,您有遇到吗？,无预算,无计划/随意性计划/任务性计划/由咨询公司完成计划,无系统,您有遇到吗？,职业价值与价值创造,第一单元,一、职业,2,2,4,需
3、要特定 的知识和 技能来完 成,从事者在 较长的时 期内以此 为生,可以获得 赖以生存 的各种资 源,1,由相互关 联的一系 列工作组 成,二、职业价值,分工与创富 观念 知识 技能 交换与满足,给,要,三、价值,女生一组： 请写出您认为男士能被追到您的七大行为或方式?,男生一组： 请写出您认为能追到女士的七大行为或方式?,三、价值,粮食,VS,人的价值不在于他创造了什么 而在于他满足了多少需求,三、价值,四、客户价值,VS,VS,我们满足的是谁的需求？,我们的客户是谁？,四、客户价值,股东,顾客,供应商,员 工,我,四、客户价值,电影欣赏,客户价值就是： 满足客户需求，超越客户期望,四、客户
4、价值,五、价值与间接价值,客户价值是企业基业长青的途径,员工培养是实现客户价值的途径,请记住,专业成就价值 但专业不等于价值,基于价值创造的需求掌控,第二单元,一、企业定位与战略,让人们快乐,让普通人有机会买到富人才买得起的东西,一、企业定位与战略,核心 价值观,“+” “-”,做什么？,不做什么？,一、企业定位与战略,其他,财务 战略,营销 战略,人力资 源战略,组织 战略,E化战略,发展 战略,二、企业核心竞争力与人才发展机制,核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。,本企业特有的,经得起时间考验的,具有延展性的,是竞争对手难以模仿的,二、企业核心竞争力与人才发展机制,进货成本：一
5、是中央采购制，统一进货。二是和供应商采取合作的态度。,物流成本：通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。,经营成本： 办公资产、装饰装修、日常能源等的统一管理；激励员工尽 力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们 认为保持“天天平价”就是最好的广告,二、企业核心竞争力与人才发展机制,人才培养与发展,文化 机制,核心竞争力,三、管理者的宏观与微观思维模式,思维模式,价值原点,经济发展趋势,行业发展趋势,企业发展趋势,人才需求趋势,三、管理者的宏观与微观思维模式,知天,知地,知己,知彼,29,
6、四、市场需求的掌握,客户 还是客户,需求调查表/问卷 （解决面与点上的问题）,竞争对手分析（寻求差异）,投诉分析 （解决特定问题）,四、市场需求的掌握,演练： 调查表制作 访谈与需求提取演练 投诉与需求提取演练,31,五、组织战略需求的掌握,组织战略与战略分解,人力资源需求与战略性培训需求,组织战略对人力资源需求,32,五、组织战略需求的掌握,演练： 战略与需求分析,33,六、组织现状需求的掌握,组织现状诊断,组织战略分析,组织现状与战略需求分析,34,六、组织现状需求的掌握,演练： 需求调查表制定 培训需求申报表制定 访谈与需求提取演练 绩效分析与需求提取演练 关键事件分析与需求提取演练,3
7、5,七、个人战略与个人现状需求的掌握,个人战略与成长需求分析,个人战略制定,组织战略与个人战略的关系,36,七、个人战略与个人现状需求的掌握,演练： 个人战略制定 个人战略与成长需求分析,37,八、培训需求判定,核心需求与非核心需求判定,共性与个性需求判定,38,演练： 培训需求判定表设计,八、培训需求判定,39,九、年度培训计划的编制,年度培训计划编制原则,符合组织战略,编制 原则,精细化,客户价值至上,系统性,差异化,上下 认同,40,九、年度培训计划的编制,年度培训计划编制注意事项,培训计划要有针对性，切忌一刀切,培训计划要有全面性，切忌单一,计划要有层级性，激励员工向上,计划要有完整性
8、，需包含培训的各个环节,培训不仅仅是培训部门的事情，带着全员一起走,培训不是一首流行歌曲，切忌盲目跟随流行,41,九、年度培训计划的编制,年度培训计划编制内容,培训日期安排 培训时间管理 培训地点说明 培训方式方法说明 培训评估 培训组织与管理 培训费用说明,培训目标 年度培训需求说明 培训项目开发 年度培训计划及培训费用 培训对象说明 培训项目说明 培训机构说明 培训师资说明,42,九、年度培训计划的编制,年度培训计划编制步骤,培训需求判定，罗列培训内容,确定培训对象与层级,选择培训机构与师资,确定培训方式、时间与地点,预算培训经费,编制培训计划表,培训计划方案形成与报批,确定培训需求，明确
9、培训目标,43,九、年度培训计划的编制,演练： 年度培训计划编制 年度个性培训计划编制,44,十、基于素质模型的年度培训计划,素质模型建立 核心素质与非核心素质确定 素质差异化确定 共性培训与个性培训确定,45,落地与固化,机 制,制度,46,演练： 制度设计,落地与固化,重庆人力资源联合会,成长为王 -基于组织战略的动态培训体系,主讲:涂必军,涂必军老师现任： 重庆速为咨询有限公司：高级讲师 中国职业经理人协会：特聘讲师 人力资源开发研究会：特聘讲师 注册人力资源管理师：特聘讲师 多家大型企业专家顾问 经历： 10多年世界500强企业及国内大型企业集团中高层管理工作经验。多年咨询与培训经验，
10、受益企业达数百家。对人力资源管理及战略等课题有深入研究，长期从事人力资源管理相关理论的研究与课程讲授。 受益企业包括（排名不分先后） 中国移动、中国国际航空、中电投集团、中国联通、力帆集团、长安集团、商社集团、安利（中国）、竞博集团、皇华集团、康明斯、日立、信和、艾美特、靖玛特、家乐福、好又多、人人乐、新一佳、银座、物美、天河城百货、百佳、华润万佳、步步高、华联、康师傅、统一、王府井、银泰、成都百货、成都人民商场、爱家、畅泰建筑、重庆渝能、光华控股、盾安控股、重庆有线等。,回顾,道,术,方法 工具,原点 规则,回顾,人的价值不在于他创造了什么 而在于他满足了多少需求,客户价值就是： 满足客户需
11、求，超越客户期望,回顾,市场需求,需求调查表/问卷 （解决面与点上的问题）,竞争对手分析（寻求差异）,投诉分析 （解决特定问题）,回顾,组织战略与战略分解,人力资源需求与战略性培训需求,组织战略对人力资源需求,组织需求,回顾,个人战略与成长需求分析,个人战略制定,组织战略与个人战略的关系,个人需求,回顾,符合组织战略,编制 原则,精细化,客户价值至上,系统性,差异化,上下 认同,计划编制原则,回顾,年度培训计划编制内容,培训日期安排 培训时间管理 培训地点说明 培训方式方法说明 培训评估 培训组织与管理 培训费用说明,培训目标 年度培训需求说明 培训项目开发 年度培训计划及培训费用 培训对象说
12、明 培训项目说明 培训机构说明 培训师资说明,回顾,年度培训计划编制步骤,培训需求判定，罗列培训内容,确定培训对象与层级,选择培训机构与师资,确定培训方式、时间与地点,预算培训经费,编制培训计划表,培训计划方案形成与报批,确定培训需求，明确培训目标,培训实施五大体系,第三单元,一、培训实施的管控机制与体系,压力,拉力,控制力,推动力,管控 体系,一、培训实施的管控机制与体系,制度,机制,流程,技术,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,引入完善的机制，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源与企业其他核心流程的关系,研究/创新人力资源的
13、管理技术，提高人力资源开发与管理的效率,管控体系,一、培训实施的管控机制与体系,落地与运用训练,学分制,晋升制,二、培训实施的组织体系,培训工作是谁的事？,二、培训实施的组织体系,培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部门提供资源、方法、制度，各级管理者推动，各类讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。,落地与运用训练,以制度的形式标准化、规范化,二、培训实施的组织体系,三、培训实施的课程体系,管理技能,岗位技能,基本技能,传统模式,三、培训实施的课程体系,基层主管培训图例,三、培训实施的课程体系,中层主管培训图例,三、培训实施的课程体系,三
14、、培训实施的课程体系,三、培训实施的课程体系,三、培训实施的课程体系,三、培训实施的课程体系,素质模型模式,显性技能培训,行为习惯训练,分享学习训练,隐性意识培训,三、培训实施的课程体系,初级课程班,技能提升班,高级研修班,卓越进取班,中石油,三、培训实施的课程体系,课程体系标准化,落地与运用训练,以小组形式设计某一具体公司、具体某一个层级的课程体系,三、培训实施的课程体系,落地与运用训练,以小组形式设计某一具体岗位、某一项具体技能的课程体系,三、培训实施的课程体系,四、培训实施的师资体系,（一）外训机构管理,外部培训机构信息库建立,外训机构调查与分析,外训机构评估与评级,合格外训机构的战略化
15、管理,四、培训实施的师资体系,（一）外训讲师管理,外训讲师信息收集,外训讲师能力审查,外训讲师评估定级,外训讲师战略化管理,四、培训实施的师资体系,（二）内训讲师管理,内训讲师的选拔,内训讲师的培训,内训讲师的评级,内训讲师激励与管理,四、培训实施的师资体系,落地与运用,设计内训师评选标准,设计内训师定级标准,设计内训师激励标准,五、培训实施的费用管控体系,（一）整体费用预算与管理,按年度薪酬总成本一定比例提取,按年度营收总额/利润总额一定比例提取,预算,五、培训实施的费用管控体系,（一）整体费用预算与管理,预算与管理,公共事项的投入（如图书、道具、资料等的购买）,计划外培训费用,高/中/基层
16、主管/员工培训,五、培训实施的费用管控体系,（二）外训费用管理,外训费用,协议管理,证书管理,费用支付管理,考核管理,费用管理,五、培训实施的费用管控体系,（三）内训费用管理,讲师费用管理,其他费用管理,五、培训实施的费用管控体系,落地与运用,小组费用预算,评估与跟踪,第四单元,一、评估原则与依据,价值创造原则,显性/短期价值,隐性/长期价值,二、五级评估法,二、五级评估体系实用,（一）反应评估,目的 了解受训者对于训练之满意程度 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材质量 场地设备及服务质量 方式 使用问卷、口头询问、座谈 时机 课程结束时,二、五级评估体系实用,落地运用,演练 问卷设计,二、五级评估体系实用,（二）学习评估,目的 衡
