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1、北京东环置业有限公司 人力资源诊断报告,北大纵横管理咨询公司 2002年8月10日,秘密,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,2,导读,人力资源诊断,总述,人力资源规划,薪酬,培训与发展,招聘与选拔,考核,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,3,人力资源开发与管理未被提高到战略管理高度，员工能动性、使用价值没有充分发挥,大多数管理者不了解人力资源管理为什么重要，不了解人力资源管理的地位和作用如何； 管理者虽然明白与优秀的房地产公司在人力资源管理方面有差距，但不懂得如何去做人力资源管理工作； 调查问卷显示：才能无法施展是员工不愿意在东环长期发展的最主要
2、原因。员工在目前岗位才能基本只是部分得到发挥，能力充分发挥所占比例较低。,人力资源是东环在未来竞争中生存与发展的最重要的物质基础。它既是制定东环公司战略的重要依据，又是实施东环公司战略的重要支撑点。 人力资源管理的核心任务：充分发挥员工的主观能动性，最大发挥员工的使用价值，培养全面发展的人。,在目前岗位才能是否发挥,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,4,公司的人力资源管理只是停留在传统的人事管理层面,管理视角 视人力为成本 视人力为资源 机构 事务性操作性执行层 战略性决策层 部门性质 非生产非效益部门 生产与效益部门 与其它部门的关系 职能式 合作关系 人力资源管理实
3、践 集中于个人 集中于群体 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心 强调人与事统一 管理内容 注重好现有人员 注重开发企业人 员的潜在才能 劳资关系 从属的 对立的 平等的和谐的,人事管理 人力资源管理,东环的人事管理是以“事”为中心，注重控制与管理人，把人作为一种工具。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,5,人力资源部的角色发挥不充分，人力资源部经理和其它部门经理各自角色不清,常有一种错误认识：所有的人力资源
4、问题都应该由人力资源部负责。事实上企业的各级管理者都是人力资源管理者，都应该对企业的人力资源管理的成效负责。人力资源部经理只是人力资源管理程序、方法、政策的制定者；而其它部门经理是人力资源管理实践活动的主要承担者。 其它部门经理与人事经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务和咨询的作用。,为高层领导战略决策提供信息：如员工的想法,监控者,政策的 制定者,业务的 促成者,创新者,变革者,主要促成业务经理的经营活动,许多人力资源活动的实施实际上是委派给业务经理的，但人力资源
5、部对这些活动的公平和一致负有责任,要采取新的方法和方式解决人力资源问题,企业需要新的技术和竞争力，人力资源部要预见这些变化并培训员工,人力资源部门应该承担的五种角色,行业趋势 外部人才市场 市场导向,人员调配 业绩评价考核 沟通,取得信任 具有亲和力 坚持原则,创新和创造力 解决问题的技能,变革技能,人力资源 管理技能,人际技能,概念技能,人力资源部经理应具备的技能,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,6,职能薄弱：人力资源部从事过多统计工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,招聘与选拔,培训与发展,配置和使用,人事档案、工资管理、劳动合同管理 统计
6、工作 党务工作,工作分析,配置和使用,培训与发展,招聘与选拔,考核与薪酬,人力资源战略与规划,人事政策及法规,企业文化,劳动关系,人力资源管理基本功能模块,东环现状,工作分析,考核与薪酬,经验管理,考核与员工职业生涯设计工作基本上没有开展，招聘与选拔、培训、薪酬工作处于经验管理阶段,核心层功能,职 能 层 功 能,人力资源部现在所作的主要工作,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,7,东环的人力资源管理尚处于初级管理阶段，科学而有效的人力资源管理体系急需建立,人力资源管理体系,东环要实现二次创业的宏伟蓝图，人力资源管理工作要真正为公司的战略和业务服务，就必须建立起适合本企业
7、发展的人力资源管理体系,留人,育人,用人,选人,识人,以人为本的人才观念,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,8,导读,人力资源诊断,总述,人力资源规划,薪酬,培训与发展,招聘与选拔,考核,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,9,东环置业人力资源定岗、定编现状,总经理办公室 （11人） 主 任：宋启和 副主任：孟艾萍 主 管：高恩生 刘永 王兆蕃 员 工：许雅冰 张慧 姚远 张惠文 李凤琪 李志强,总经理 郭钟麟,副总经理 张淑华,总工程师 冯绍霖,副总工程师 郑力耕,副总经理 赵建东,人力资源部 （1人） 经理：甄学敏,计划财务部 （3人） 经 理
8、：周靖民 副经理：杜丽 员 工：陈翠芳,开发经营部 （2人） 经理：邹健 主管：孙肖冶,工程管理一部 （5人） 经理：吕杰 主管：马文树 夏红 员工：牛怡庆 李宝庆,工程管理二部 （6人） 经 理：回春 副经理：田学武 员 工：韩小青 韩金友 张广欣 曾江,传达室：郭凤华 张燕茹,截至2002年5月30日东环共有正式员工33名,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,10,目前公司尚没有系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,11,人力资源规划功能的缺失导致问题一：人员结构不合理,资料来源：根据访谈及东环提供资料整理
9、,员工学历表,（平均年龄43.73岁）,员工年龄构成图,东环正式员工共33人，有一批创业元老，有近10年的房地产从业经验和彼此合作的积累。但公司员工年龄偏大、学历低、下，专业人员少。同行金地公司平均年龄35岁左右，部门经理平均年龄35-40岁之间。,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,12,问卷调查结果：制约公司发展的第一大因素是人力资源结构不合理,资料来源：东环置业管理咨询调查问卷,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,13,人力资源规划功能的缺失导致问题二：在人员使用安置上有临时倾向,93年成立华建公司，人手很少；96年正值开发东环项目，人员最多。
10、99年东环项目结束，一部分人被辞退。至此，公司的发展走入停滞期。 2001年公司为开发海运仓项目、望京等项目又招聘一批人才。人力资源诸多问题开始呈现：人员断档；结构不合理；项目前期策划阶段缺战略决策型人才；缺乏谙熟房地产开发、经营、管理、服务知识的专业人才；规划设计阶段缺少懂建筑学房地产专业综合性人才；工程技术人员大量时间被事务性工作占用，无法投入工程管理中去等等。,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,14,人力资源规划功能的缺失导致问题三：目前东环置业内部的人才梯队与人才储备没有建立起来,企业未来发展需求：二次 创业要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力
11、资源经常处于过度使用状态，一人多岗,企业所急需的人才常常紧缺,激烈的环境竞争实质是人才竞争,不进行人才储备不利于公司的可持续发展,竞争对手采取优秀人力资源的 储备战略，进行人才争夺,人才引进不足，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不足，后劲缺乏,高级人才是公司创业元老，知识需要更新,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,15,导读,人力资源诊断,总述,人力资源规划,薪酬,培训与发展,招聘与选拔,考核,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,16,甄选,由于缺乏系统科学的岗位分析工作，招聘工作实质上缺乏基础,人力规划,工作分析,笔试,体验（含背 景调查）,
12、应聘者申请,招聘计划,计划审批,招聘宣传,初次面试,预审、 发面试通知,安排,试用,正式录用,评估,招募,选拔,录用,评估,人员招聘流程图,东环公司在人才招聘使用上基本根据开发项目需求而定。没有人力资源规划、没有工作分析，招聘工作其实缺乏基础。 公司有两批大规模进人。1996年3月，在国展人力资源招聘会上招聘进一大批人，3个月试用期。2000年通过熟人介绍进一批人才。 由于针对工程需求，所以招聘的人才基本上能较好地发挥自己所长。 完善的人力资源招聘工作是由一套科学而规范的流程构成，所有的招聘工作必须按照公司的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书，把优秀的人才、所需要的人力
13、在合适的时候放在合适的岗位上。,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,17,东环招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作责任分工不明,1.招聘计划的制定与审批 2.招聘信息的发布 3.招聘岗位的工作说明书及录 3.应聘者申请登记，资格审查 用标准的提出 4.应聘者初选，确定参加面试 的人员名单 5.通知参加面试的人员名单 6.面试、考试工作的组织 7.负责面试、考试工作 8.个人资料的核实、人员体检 9.录用人员名单、人员工作安排 及试用期间待遇的确定 10.试用合同的签定 11.试用人员报到及生活方面安置 12.正式录用决策 13.正式合同的签订 14.员工培训决策 15.
14、员工培训服务 16.录用人员的绩效评估与招聘 16.录用人员的绩效评估与招聘 评估 评估 17.人力资源规划修订 17.人力资源规划修订,用人部门 人力资源部门,东环现状 由于部门职责不明，用人部门人力资源部门在招聘过程中具体负责哪些业务界定不清。 由于东环一直处于创业期，招聘流程较为简单。 由于公司无考核系统，录用人员的绩效评估与招聘评估都没有开展。,注：表中的数字表示招聘工作中的各项活动的顺序,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,18,从目前东环置业人员基本情况来看，高级人才的绝对数量远远落后于行业内相似企业，积极引入高素质人才是东环置业的当务之急,东环置业由于高级人
15、才绝对数量少，没有职称的占到41%，高学历人才少，人才断档，人才储备不足成了制约公司发展的大问题。,资料来源：外部调研数据,人数,人数,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,19,员工认为：管理、技术、复合型人才是公司最欠缺的人才,资料来源：东环置业管理咨询调查问卷,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,20,导读,人力资源诊断,总述,人力资源规划,薪酬,培训与发展,招聘与选拔,考核,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,21,问题一：工资结构单一，主要考虑职务，与绩效不挂钩，岗位的内在价值、技能、年功体现模糊,东环置业工资结构,完整的薪资结构,东环工资结构极其单一，主要考虑职务，岗位的内在价值，员工的经验、
