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1、战略规划 与市场营销管理过程,第2章,公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务（利润和成长）,三星在中国的发展战略 对三星来说，目前中国占公司年营收的9%，在本个 十年末，中国的比重将上升到20%，Kim Youngha希望让 “三星更像一家中国企业，而非韩国企业。” 做的关键决定是改变三星的分销网，以全国性零售 商为依托，如国美和苏宁，并开设自有零售店。,营销者每天都会遇到战略性问题,周末到我们的饭店进餐的顾客数量下降了。我们是否应该重新设计菜单？还是降低价格？采用特别的促销方式？改变餐厅的装修？ 近期的营销调研表明，我们并没有接触目标顾客25-26岁的消费
2、者。公司是否应当考虑重新选择广告公司？,战略计划(strategic planning),战术计划(tactical planning),对战略计划的补充，用以对战略计划所 明确的实施过程提供指导。战术计划一 般涉及短期行为，关注为实现大的战略 计划而必须完成的当前或近期的活动。,区别战略计划和战术计划：,A.沃尔玛决定进入日本市场 B. 一家面包店决定在其产品系列中加入咖啡,营销计划,战略计划,定义公 司使命,设定公 司目标,规划业 务组合,计划、营销和 其他职能战略,业务单位、产品和市场级,公司级,战略计划阶段和步骤,对组织目的的表述，即组织在大环境中想要完 成的事情 市场导向而非产品导向
3、 避免将组织的使命定义得过于狭窄或过于宽泛 组织的使命应当与其市场环境相适应,使命陈述,战略计划,举例：,联想集团：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 麦当劳：控制全球食品服务业。 柯达： 只要是图片都是我们的业务。 IBM：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 微软公司：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 。 中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁 。 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 。 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 。,使命需要转化成为各个管理层具体支持性的目标 市场营销战略的制定必须支持这些营
4、销目标的实 现,设定公司目标,战略计划,公司目标,在未来的12个月中，利润提高10%； 到2010年市场份额达到20%； 下一年内新增50家店铺； 未来24个月内开发12种新产品,规划业务组合,分析当前业务组合 形成未来业务组合,战略业务单位（SBU） 评估各个SBU 波士顿(BCG)的成长份额矩阵将其所有战略业务单位进行分类 市场增长率 相对市场占有率,组合设计,规划业务组合,分析当前业务组合 形成未来业务组合,确定各个业务单位在将来扮演的角色 增加投资 保持当前投入水平 收获战略业务单位 出售、淘汰或转移 战略业务单位的位置将发生变化,组合设计,规划业务组合,10% 0,市场增长率,10x
5、 1x 0.1x,相对市场占有率,明星产品,问题产品,金牛产品,瘦狗产品,四象限法（BCG法）,明星类高市场占有率/高市场增长率（现金中性） 金牛类高市场占有率/低市场增长率（产品现金） 问题类低市场占有率/高市场增长率（现金消耗） 瘦狗类低市场占有率/低市场增长率 （现金中性）,规划业务组合,练习题：,某企业产品组合中， A、B、C、D五种产品的销售额资料如下表 ： 试在四象限图中每个产品项目分别属于哪一类产品,以及应该取得相应策略。,（1）求市场销售增长率 市场销售增长率r=（本年销售额-上一年销售额）/上一年销售额 *100% rA=300-260.8/260.8*100%=15% rB
6、=210-200/200*100%=5% rC=464-400/400*100%=16% rD=345-300/300*100%=15% （2）求相对市场占有率 相对市场占有率r=企业销售额/最大竞争对手销售额 rA=300/100=3 rB=210/105=2 rC=464/500=0.928 rD=345/575=0.6 （3）产品类型及策略 A明星产品 B金牛产品 C、D问题产品,公司常犯的错误,所有业务要求同样的增长和收益率 给金牛资金太少 给瘦狗产品资金太多，希望扭转局面，但常 失败,使用困难、费时，实施起来成本高昂 集中在对当前业务进行分类上 太强调市场份额的扩大,矩阵方法的问题,
7、规划业务组合,市场渗透,产品开发,市场开发,多角化,现有产品 新产品,现有市场,新市场,密集式增长策略,识别、评价和选择市场机会， 并且为捕捉这些机会制定战略。,规划业务组合,密集性增长战略,条 件,企业现有产品和现有市 场如果还有赢利潜力,形式 产品开发 市场开发 市场渗透,产品开发 市场开发 市场渗透,增加功能 提高质量 对现有产品改型变异或增加系列新品种,形式,密集性增长战略,产品开发 市场开发 市场渗透,从地方市场到全国市场，从国内市场拓展到国际市场 努力使现有产品打入新市场 新的顾客,形式,密集性增长战略,密集性增长战略,产品开发 市场开发 市场渗透,新的顾客 增加促销，增加销售网点
8、，降价等,形式,一体化增长战略,条件,企业所属行业的吸引力和增长力 大，或实行一体化后可提高效率 和赢利能力,形式 后向一体化 前向一体化 横向一体化,一体化增长策略,后向一体化 前向一体化 横向一体化,生产企业向后控制供应商，供产结合 目的 降低购进成本 保证货源 保证质量,形式,一体化增长策略,后向一体化 前向一体化 横向一体化,企业向前控制分销系统，产销一体化 目的 增强销售能力和影响力 降低分销成本 铺货成本、交易成本,形式,一体化增长策略,后向一体化 前向一体化 横向一体化,兼并或控制竞争者 目的 规模经济 优胜劣汰 扩大市场份额,形式,一体化增长策略,条件,当企业所属行业缺乏有利的
9、营销机会 本行业外有了好的机会 公司具备利用机会的资源和能力,形式 同心多样化 水平多样化 综合多样化,多样化增长战略,同心多样化 水平多样化 综合多样化,新业务与传统业务在技术上是相关的 风险相对较少 目的 有利于发挥企业原有技术、人才优势,形式,多样化增长战略,同心多样化 水平多样化 综合多样化,新业务与传统业务在技术上不相关，但面对的市场是相关的。 针对现有顾客,形式,多样化增长战略,同心多样化 水平多样化 综合多样化,发展与企业现有产品在技术、市场无关的新产品，吸引新顾客 美国柯达主营感光材料和照相器材，同时涉足食品、石油、化工保险等行业 风险较大,形式,多样化增长战略,制定竞争战略,
10、波特五力竞争模型,制定竞争战略,概述：通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可行的竞争战略。,制定竞争战略,五种力量的影响因素 A. 行业内竞争 形成竞争加剧因素 竞争者增加 竞争者在规模和能力方面更为均衡 对行业产品的需求下降 削价更为普遍 用户使用品牌转换成本低,竞争行为 削价 增加广告 提高质量 增加产品特色 提供服务 延长保修期,制定竞争战略,B. 潜在新竞争者进入,构成进入壁垒因素 规模经济 技术和专有知识 经验的缺乏 用户对产品的忠诚度 用户较强的品牌偏好 对大量资本的需求 用户较高的
11、转换成本 缺乏足够的分销渠道,政府的管制政策 缺乏原材料来源 专利技术拥有 不尽人意的地理位置 潜在的市场饱和 行业内公司的对抗行为,制定竞争战略,C. 替代产品威胁,替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限 形成替代产品竞争压力增大的因素 替代产品价格下降 替代产品性能 / 价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降,制定竞争战略,D. 供应商议价力量,供应商议价力量增强的因素 供应商集中度高 没有替代品 行业不是供应商的主要客户 供应品是买方主要投入品 供应品具有差异性或买方具有转换成本 供应商表现出前向一体化的现实威胁,制定竞争战略,E. 购买者议价力量,购买者议价力量增强的因素 购买是大
12、批量和集中进行的 购买产品数额或成本比例较大 购买品是标准或非差异性产品 购买者转换成本低 购买品对质量无重大影响 购买者掌握充分信息 购买者表现出向后一体化的现实威胁,制定竞争战略,分析行业的竞争程度，按高、中、低等级对五种竞争力量进行评价,制定竞争战略,对运动鞋行业五种力量进行分析 由于行业内存在耐克、锐步、Adidas和Converse等具有强大竞争力的大公司，因此行业内竞争程度高 行业已经进入成熟期，潜在竞争者威胁较低 其它鞋类不能提供运动高强度性能，替代品威胁低 亚洲供应商规模和实力不断增大，供方议价能力中等但正在增加 购买数量少且质量影响较大，买方议价能力中等但偏低,制定竞争战略,
13、基于上述分析，可以认为该行业的竞争状况中等，行业的利润水平不是很高。,制定竞争战略,波特五力分析模型的缺陷,该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设
14、就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。,SWOT分析,SWOT分析是一种重要的战略计划工具，它能够帮助计划者将组织内部的优势、劣势与组织外部的机会、威胁加以比较 优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）,SWOT分析,优势 成本优势 财务能力 顾客忠诚 专利,劣势 产品线过窄 缺乏管理 运营成本高 财务能力不足 市场形象差,机会 增加产品线 进入新市场 收购具备所需 技术的公司,威胁 不断变化的 购买者口味 新竞争者进入 不利的政府政策,制定竞争战略,不同市场地位的企业应采取不同的竞争战略 市场领导者战略 市场挑战者战略
15、市场追随者战略 市场利基者战略,制定竞争战略,市场领导者战略占有最大的市场份额，在行业中起领导作用 （1）扩大总需求 （2）保护市场份额 （3）扩大市场份额,制定竞争战略,市场挑战者战略 （1）正面进攻 （2）侧翼进攻 （3）包抄进攻 （4）迂回进攻 （5）游击进攻,制定竞争战略,市场追随者战略 作为市场跟随者可以学习领导者的经验，模仿或改善领导者的产品或营销方案，其投资额通常较低。 1. 复制者，即紧密跟随 在各个细分市场和营销组合方面，尽可能仿效主导者。 2模仿者, 即有距离的跟随 模仿领导者的主要方面，如：目标市场，产品创新，价格水平。 3调整者，即有选择的跟随 一方面紧跟领导者，另一方
16、面又自行其事。并不盲目地跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的战争。他们通常会成长为未来的市场挑战者。,制定竞争战略,采用跟随战略的条件 行业要有一定的成熟度，要有可以跟随的“目标” 产品具备形成差异化的条件 案例：海尔彩电 对市场和消费者进行了细分和重新组合 案例：联通 在积累好资源之前掩饰战略意图 案例：蒙牛和伊利 在跟随中进行更好的创新与超越 案例：ZARA,制定竞争战略,跟随策略种类 产品跟随 区域跟随 包装跟随 名称跟随 补充跟随,制定竞争战略,市场利基者战略 市场利基者指专门为规模较小的或大公司不敢兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。 百事可乐的利基胜利 百事可乐公司CEO史蒂芬雷尼慕德被
