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1、供应链管理,课程内容,1.供应链的含义及供应链管理的意义 2.供应链管理的核心问题 供应链网络结构 库存控制 配送战略 战略联盟 3、供应链管理的发展趋势,供应链管理的重要性,2014年比亚迪销售及利润持续下滑 双汇瘦肉精事件的供应链启示 结论： 一家资源无法满足消费者多变的个性化需求 一个企业出了问题，背后的企业也要担责 资源的共享、风险的共担的整合模式成为企业发展的必然,供应链管理带来的企业管理变化,跨部门管理跨企业整合 单独生产合作优化流程 消减成本突破商业模式 生产标准化个性化服务 单独效率管理供应链协同管理,供应链管理的发展进程,合分“合” 供应链管理螺旋式上升 合：大而全、小而全
2、分：横向一体化（外包） “合”：整合为核心,案例,供应链管理案例展示宝玛模式.ppt,1.供应链的含义及供应链管理的意义,1.1什么是供应链和供应链管理?,（1）供应链 对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信息流和资金流 目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的, 未来 的）和顾客价值最大化 活动：管理获取, 运输和储存的业务过程,供应链图,特点 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容 目的在于：提高服务水平，降低总成本 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业 物流管理的高级阶段：供应链管理,供应链管理的实现,1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、
3、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%） 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,事实：,牛鞭效应(Bullwhip Effect),沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致 在整个供应链中有大量库存 上级的库存大于下级的库存,1.2为什么要搞供应链管理？,提高企业竞争力 成本优势，向供应链管理要生产率优势 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势 供应链上的油水比那都大 供应链成本为总成本的40% 供应链时间为总时间的90
4、% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方,真实的供应链成本(1),显性成本： 露出水面的冰山一角,运输费、仓储费、 配送费、搬运费 ,真实的供应链成本(2),资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训,隐性成本：尚待开掘的金矿,供应链成本的分解,大部分企业只能 管理供应链运作成本！,我国的库存成本,2010年我国库存为4万亿元 占我国GDP的50% 发达国家一般为10% 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存 发展中国家为25% 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存,2.供应链管理的核心问题,2.1供应链网络的构造,供应链
5、网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。,中央 仓库,北京,大连,深圳,其它,青岛总公司,北海供 销公司 等,大连腾盛商 贸有限公司,其它,零售业,最终 客户,华海鹏城酒 业有限公司,广州市强合 玻璃制品厂,南京金亚 铝箔包装 有限公司,其它,青岛啤酒供应链网络结构图,（1）供应链网络结构的类型,集中型系统：集中决策 分散型系统：分散决策,（2）网络构造与供应链成本的关系,增加仓库数量对成本的影响 好处：服务水平容易提高：运输时间缩短 坏处 库存成本增加 管理费用和准备成本增多 运输成本增加 本质上是在服务水平与成本之间的平衡,（3）构造供应链网络所需
6、的数据,顾客服务需要和目标 地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商 产品：类型、数量、特殊运输要求 顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量 运输成本：每种运输方式的运输费率 仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本 定单处理成本,顾客需求 库存补充的提前期 仓库储存的产品种类数 计划期的长短 成本 订货成本 保存成本 服务水平的需要,2.2库存管理,影响库存的主要因素,（2）控制库存的主要策略,定期库存检查策略 定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品 严格管理使用速度，提前期和安全库 ABC法 降低安全库存水平 减小提前期 定量方法 正确权衡库存保管成本与订货成本,供应链经
7、理使用的前五名策略,减少牛鞭效应的手段,管理创新有关的手段(业务流程) 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期 减少不确定性 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) 战略伙伴 卖方管理的库存 集中需求信息 降低变动性：天天低价的策略,以信息获取有效的需求预测,共享尽可能多的信息 零售商 通常有市场和销售信息 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 供应商 通常有促销和新产品的信息和计划 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息 一个系统的产出=下一个系统的投入,2.3配送战略：要解决的问题及手段,如何选择配送决策机构？ 集中
8、控制战略与分散控制战略 如何做出配送决策的方式？ 直接运输的战略 仓库的战略 直接转运的战略 如何选择生产和储仓？ 中心机构与地方机构的战略 如何选择驱动供应链的方式？ 推动型系统与拉动型系统,（1）配送决策机构战略,集中型配送决策 一个中心机构为整个供应链作出配送决策 将整个供应链整体最优进行到底 京东（主体配送模式） 分散型配送决策 多个机构作出配送决策 每个机构寻找其最有效的战略 局部最优 阿里巴巴（主体配送模式）,（2）做出配送决策的方式,直接运输的配送战略 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心 通过仓储的配送战略 仓库保持库存 根据顾客所需从仓库向顾客配送 直接转运的配送战略
9、仓库为配送协调点，不是储存点 产品到达仓库，然后转运往顾客 库存期不长于12小时,配送物流环节,国际四大物流巨头： UPS（ United Parcel Service,联合包裹，美国） FedEx（ Federal Express,联邦快递，美国） TNT（ Turner Network Television，荷兰） DHL（ Dalsey, Hillblom and Lynn,敦豪，德国）,（3）驱动供应链的方式,推动型供应链 根据长期预测进行生产决策 利用定单来预测需求 拉动型供应链 生产由需求驱动的 顾客需求而不是 预测决定生产,“推式”的供应链管理模式：,供应商,制造商,分销商,零售
10、商,顾 客,分销商,零售商,顾 客,“拉式”的供应链管理模式：,2.4战略联盟,战略联盟的概念： 战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。,现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度,增加透明性,提高效率,未来：供应链整体的合作,顾客,客户,供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作,供应链战略联盟的三种形式,第三方供应链 (3PL) Third Party Logistics 零售商供应商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership 经销商一体化 (DI) Distribut
11、ion Integration,第三方供应链的优劣势,优势 使公司集中资源于核心能力 技术的灵活性 地理的灵活性 服务的灵活性 资源规模的灵活性,劣势 外购特定职能失去了内在的控制 供应链公司直接与你的客户接触更多了 有核心能力被蚕食的危险,传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系,供应商（制造商）,零售商,通过扩大 生产规模 降低成本,通过快速 革新和 变化营造 竞争优势,生产,营销,销售,通过扩大采购批量增强讨价还价的能力,通过维持安全水平以降低库存,以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合,采购,营销,门店,价格的领先者,供应链,价格和 促销 导向以 增加 需求,“
12、推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消费者导向战略,价格,信息共享战略（RSP）,简单的RSP 供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划,快速反应战略关系（RSP),供应商 近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程 零售商 根据供应商的配送日程，制定定单 利益 零售商 降低库存 供应商 提前期缩短 降低库存 反应速度增大,连续补充战略(RSP),零售商 拥有库存，但交给供应商自动补充货物 将销售信息交给供应商 制定所需服务水平和库存水平 供应商 根据实际销售数据制定生产计划 根据所需库存水平，自动配送
13、不用顾客下订单,连续补充战略(续),利益 零售商 低库存 无管理成本 供应商 有效的生产 低库存 竞争者难进入,是否低于安全库存,“宝玛模式：,EDI,销售、库存情况,补货,订货,VMI,EFT,YES,卖方管理的库存（VMI）,寄售战略 买方不在拥有库存，只制定服务水平 卖方完全控制库存，直到销售完为止 利益 买方 无库存 卖方 无牛鞭效应（低库存） 长期而稳定的订单,供应链管理趋势,全球化 冷链物流迅速发展 快递业迅猛发展 大型综合配送中心建立 协同化供应链管理（Collaborated Supply Chain Managemen CSCM) 多家企业为了实施关键业务流程而进行同步化作业，并共同承担责任，确保质量和履行各自的义务。,The End,
