母公司评价子公司经营业绩指标体系研究教材.ppt

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1、1,母公司评价子公司经营业绩 指标体系研究,本研究的目的和内容,现代企业集团的业务范围和管理幅度呈现出不断扩大的趋势，通常情况下是子公司数量过多，面临的经济环境各不相同，生产和经营的程序日趋复杂，并且适应现代企业制度的集团管理体制母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。 . “母子型”企业集团是比较规范的模式，这种模式已成为发达国家的主流模式。 母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制与管理问题。经典管理理论中的管理控制系统着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司由于在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立的、平等的，这完全有别于单体企业内部的组织管理体系。,本研究的目的

2、和内容,母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人治理机构对子公司进行管理，由于现实存在的母子公司的信息不对称问题以及不断出现的“内部人控制”问题，母公司对子公司的控制与管理成了一个新的难题。 站在母公司的角度，我们需要探讨母公司如何对子公司进行有效管理和控制的问题。而母公司对子公司的业绩进行评价是母公司对子公司进行管理与控制的重要环节,所以探讨适合于母子公司关系特点的母公司对子公司的业绩进行评估的指标体系,具有相当重要的现实意义。,企业业绩评价系统,企业业绩评价系统是企业管理控制系统的一部分。 企业业绩评价系统的运作过程： 1、确立评价的目的与要求企业发展战略； 2、

3、建立评价的参照系统设置评价标准； 3、获取评价信息确定业绩评价指标； 4、形成价值判断分析影响业绩的因素，结论。,2,本文框架,业绩评价理论综述,评价主体,评价客体,评价指标的考虑因素,子公司,母公司,母公司对子公司的战略定位以及子公司的角色特点,评价指标,2,目录,核心过程,员工与组织关键能力,结果指标,过程指标,驱动指标,效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标,子公司分类的思路,GE根据各个子公司在企业中所处的地位将各个子公司区分为：,子公司分类的思路-借鉴跨国公司海外子公司的角色理论,1984年，怀特和波因特根据海外子公司所承担的业务的不同，把海外子公司划分为“微型复制品型、产品

4、专家型、合理化生产者型、战略独立型、销售卫星型”。,子公司分类的思路-借鉴跨国公司海外子公司的角色理论,1986年，巴特利特和戈夏尔根据海外子公司现有能力和当地市场的战略重要性把海外子公司划分为“战略领导者、贡献者、执行者、黑洞”。,子公司分类的思路-借鉴跨国公司海外子公司的角色理论,1990年，贾里奥和马丁内兹根据海外子公司与母公司的一体化程度以及当地化程度把海外子公司划分为接受型、积极型、自主型。,西方国家企业业绩评价指标体系的演进,西方国家企业经营业绩评价的演进可以分为三个时期 成本业绩评价时期 财务业绩评价时期 经营业绩评价的创新时期,成本业绩评价时期(19世纪初一20世纪初),在19

5、世纪以前，由于当时企业的规模很小，对企业的经营业绩进行评价的意义自然也就不大，可有可无，即便是有，也只局限于观察上，因而，严格地说，在19世纪以前，真正意义上的企业业绩评价并不存在，更不用说业绩评价指标或业绩评价指标体系。 对企业业绩评价指标体系的研究可以追溯到19世纪初出现的纺织业、铁路业、钢铁业和商业等企业管理需要的成本业绩评价时期。 对于纺织企业，需要在各自独立的梳理、纺织、编织、漂白过程中按照每码成本或每磅成本建立内部经营效率评价指标。 铁路业管理者发明了管理铁路的业绩评价指标，如每吨公里成本、每位顾客公里成本、经营比率(经营成本与收入的比率)，有效地帮助了管理者评估其经营业绩,从成本

6、业绩评价时期各阶段的特点来看，可分： 早期简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段,简单成本业绩评价阶段的指标体系,早期的成本思想是一种很简单的将本求利思想，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这一阶段的经营业绩评价的重点就是降低生产成本，由此形成了诸如： 每码成本 每磅成本 每公里成本 这种业绩评价带有统计的性质。,较复杂成本业绩评价阶段的指标体系,随着资本主义商品货币经济的产生，资本主义手工工场的出现，原有的在一般商品货币经济条件下仅仅以计算盈利为目的的简单的将本求利思想已逐渐被如何提高生产效率，以便尽可能多地获取利润的思想所取代。这一业绩评价经历了三个阶段

7、： “实际主要成本”(Actual Primary Cost)也称之为“直接成本计算的业绩评价 ” “实际全部成本 ” “正常成本核算” (Normal cost accounting)也称之为“间接成本核算” 。,标准成本业绩评价阶段的指标体系,因为已有的成本核算是事后的分析计算，反应迟钝，不便于成本控制；没有成 本目标，不便于进行预防性管理，根据这样的成本评价指标对经营业绩进行考 核，不利于预测和控制。于是建立一套以成本控制为中心的企业成本会计。 F泰罗所倡导的“一切工作标准化”制度，为后来标准成本制度的建立奠定了理论 基础。 标准成本制度的建立，标志着人们观念的转变，由被动的事后系统反映

8、分析转变 为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的。 成本控制的状况即标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期评价企业经营 业绩的主要指标。,财务业绩评价时期(约20世纪初一20世纪90年代),20世纪初，从事多种经营的综合性企业发展起来了，为企业业绩评价指标体 系进一步发展提供子机会。 杜邦公司设计了多个重要的经营和预算指标。这其中持续时间最长的，也最 为重要的指标就是投资报酬率(ROI)，为企业整体及其各部门的经营业绩提 供了评价的依据。 财务业绩评价时期经历了以下阶段： 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩

9、评价阶段等。,以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段,20世纪20年代，运用得比较广泛的财务业绩评价指标是销售利润率。 母公司一般只注重子公司的现金流量而极少关心其业绩评价问题，许多控股公 司出于成本效益及管理的方便考虑，通常借助于“投资中心”或“利润中心”实施对 子公司的管理与控制。 到了60年代，运用得最为广泛的业绩评价指标主要是预算、税前利润和剩余收 益等，并把它们作为对企业管理者补偿的依据。这一时期的业绩评价始终与产 量相联系。,以投资报酬率指标为中心的财务业绩评价阶段,20世纪70年代，麦尔尼斯(Melnnes)对30家美国跨国公司1971年的业绩进行 评价分析后，发表了跨国公司财务控

10、制系统实证调查一文，强调最 常用的业绩评价指标为投资报酬率包括净资产回报率 (RONA)，其次为预算 比较和历史比较。 泊森(Persen)与莱西格(Lezzig)对400家跨国公司1979年经营状况所作的问 卷调查分析中显示：采用业绩评价的财务指标还有销售利润率、每股收益 (EPS)、现金流量和内含报酬率(1RR)等。其中经营利润和现金流量已成为该 时期业绩评价的重要要素。对管理者的补偿是根据EPS、EPS的增长以及与竞 争对手相比的回报指标情况而定。,以财务指标为主的业绩评价阶段,20世纪80年代后，对企业经营业绩的评价形成了以财务指标为主，非财务指标为补充的业绩评价指标体系。 美国的许多

11、公司，包括跨国公司已意识到过份强调短期财务业绩是美国公司在与欧洲和日本企业、公司竞争时处于不利地位的重要原因，于是他们把着眼点更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上。对管理者的补偿准备以是否实现了股东财富最大化为根据，而不是短期的财务业绩状况。 General Electric、Xerox、Mo torola和IBM公司都非常重视过程能力、产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等评价指标 . 缺点：他们的注意力基本上还是集中在如何解决生产问题而不是客户的要求以及客户的忠诚度上；更为重要的是对管理者的补偿主要还是依据财务业绩而不是工作质量业绩。 这一时期，是一个以各种财务指标为主，非财务指

12、标为补充的业绩评价时期。,美国跨国公司的业绩评价指标,资料来源:Helon,Gernon,Morsicato:跨国公司的货币折算与业绩评价,1980年。WagdyM.Abdallah:内部受托责任国际重要性,1984年。,英国跨国公司的业绩评价指标,资料来源:I.S.Demig:评价海外子公司业绩：英国跨国公司的货币选择,1988年。,以财务指标为主的业绩评价阶段,4-18,这个时期业绩评价指标的特点： 美国跨国公司的高层管理者比较注重企业的获利能力，因而偏重于以利润指标作为业绩考核的主要标准，而投资报酬率居于第二（1980）； 英国的跨国公司则将利润指标放在第五位，而将预算与实际利润比较、投

13、资报酬率、预算与实际投资报酬率比较等放在利润指标的前面。 这一阶段业绩评价指标体系的重大变化就是将非财务指标作为业绩评价系统的补充。将非财务指标纳入企业业绩评价指标体系为新时期企业业绩评价指标体系的创新奠定了重要基础。,企业业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年代),企业业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年代),近10年来，出现了一些各具特色的融入非财务指标的业绩评价系统，有代表性有以下四种。 德鲁克以改革为核心的观点 霍尔的“四尺度”论 卡普兰和诺顿的综合记分卡 克罗斯和林奇的等级制度,德鲁克以改革为核心的观点,Peter Drucker在1995年前后写了大量文章， 说明企业组织搜集

14、其主要竞争对 手信息的重要性。 他还强调“每一个企业组织，都需要一个核心能力：“改革”。他把注意力主 要集中在帮助企业记录和评价其改革方面。 Peter Drucker观点： 评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处 行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用。 他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特 定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织 机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。德鲁克的观点虽然 没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入 业绩评价系统提供了基础。,霍

15、尔的“四尺度”论,Robert Hall认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准 ： 质量尺度 作业时间尺度 资源使用尺度 人力资源尺度,霍尔的“四尺度”论,4-23,质量尺度 ： 质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。 外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。具体指标包括：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。 内部质量代表企业组织的运营质量，包括：总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。 质量改进程序是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。需要注意的是，今天的质量改进就明天的内、外质量。,霍尔的“四尺度”

16、论,作业时间尺度：是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括：工具检修时 间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计 时间和工具建造时间等。 资源使用尺度 ：用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。如直接人工、原材料 消耗、时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后 两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。 人力资源尺度 ：霍尔提出企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员 的管理系统。,克罗斯和林奇的等级制度,Kelvin Cross和Richard Lynch 提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信 息结合起来的业绩评价系统。 他们列出了一个业绩金字塔 ： 公司总体战略位于最高层 ，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织 逐级传递，直到最基层的作业中心。 有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满 足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订 企业未来战略目标的基础。,克罗