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1、工厂成本控制 xlcgl制作：李德华,来自资料搜索网() 海量资料下载,课程背景（一）：,原材料、人工费持续上涨，而产品价格却一降再降，企业利润空间日渐缩小！ 成本、成本、还是降低成本，如果我们不能改变客户，那只有改变我们自己，有效的挖掘潜藏在工厂内部的“黄金”，是每一个工厂管理人员所面临的永恒的问题！ 可很多时候，我们却常常面临：,搞生产没问题，可是成本究竟是怎么回事，和日常生产活动怎么结合起来，可就 我们也想抓成本，可总是头痛医头、脚疼医脚，千头万绪，如何系统的抓起？ 我们也明白成本问题很严重，可是苦于无法在实际环节有效控制， 如何有效的让每一个生产管理人员，对成本心 知肚明？ 如何有效搭
2、建企业工厂成本管理与控制的体系？ 如何科学的利用各种方法与工具，全面有效的分析与管控生产运营环节的成本？ 如何使生产现场成本落于实处,本课程不光让您明白如何“算”，而且与您分享如何“管与降”！ 成本控制决不仅是财务部门所关心的问题！ 参加对象：制造部主管、工厂成本会计、各部门主管及其它高层主管。,课程背景（二）：,自从中国加入WTO 之后，随着时间的推移，中国的角色已经慢慢地由“世界的工厂”向“世界的市场”在转变。中国的制造业，如何迎战这些外来的竞争者并胜出呢？竞争的最终结果必然导致价格竞争：同样的品质，价格更低者胜！所以对于中国的制造业来说：提高产品品质、降低生产成本、建设超低生产成本的生产
3、体系就变得刻不容缓了。,成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。,每个企业都期望降低工厂成本来满足客户需求， 以适应当今激烈竞争的微利时代。生产制造部门如何减少成本、提高生产效率、提升品质并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一；作为生产部的相关人员只有掌握并运用先进的现场管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续降低生产成本、提
4、高品质、改善工作效率，最终为企业获取倍增的利润。,开设这个课程，目的就是将先进的管理理念和有效的成本控制手段与大家共同分享，帮助打开现场管理改善和成本控制大门，协助打造一流的生产现场和生产体系，使企业在残酷的竞争中能领先一步。,随着中国WTO进程的推进，国内企业在国际国内两个市场都面临日益激烈的竞争，中国产品基于低人力成本和高关税壁垒的竞争优势正逐渐消失，粗放式的生产管理越来越难以适应未来竞争的需要，企业经常为下列问题所困扰： 边际利润不断降低 客户对产品质量的投诉日益增多 越来越难满足客户在交货期方面的要求 现金流周转紧张 原材料浪费严重 产成品浪费严重 越来越高的劳动力成本 员工士气低落
5、部门之间相互推诿，冲突严重 出厂产品的返工率非常高 高层花费大量精力四处“救火” 工厂的生产计划频繁变更 上述种种问题，归根结底增加了公司的运营成本，造成了大量的成本浪费，削弱了中国企业在国内和国际市场上的竞争力。,第一部分 思维创新：成本管理的观念变革,一、 成本管理的理论和实践探讨 1、成本对于企业的生存和发展具有战略意义 v 成本始终是企业致胜的两大武器之一，决定着企业的利润和竞争力 v 案例：走火入魔LG，夕阳行业创奇迹 2、成本管理和控制在企业中的实践 3、成本管理和控制的现实差距和困惑,二、成本管理的新思维和旧观念对决,1.概念认知差异 2.操作思路差异 3.关注重点差异 4.标准
6、管理差异 5.管理执行差异,成本概念认知：,A.有形成本: 场地、设施、物料、人员 B.无形成本（隐性成本）：时间、方法,1.概念认知差异,简单认为成本控制与管理是财务部门的事； 投入多少不重要，重要是将产品做出来了。 过多考虑有形的成本，而隐性成本缺少应有关注。,有形成本易于控制，而无形成本却在不经意间丢失： 案例1：对员工缺少应有的关注所造成的人员流失 案例2：一个易情绪化的业务员导致客户的丢失,成本浪费的分类,1、时间成本浪费； 2、材料成本浪费； 3、电力成本浪费； 4、工具成本浪费； 5、设备成本浪费； 6、资金成本浪费； 7、客户流失； 8、职权浪费； 9、人才成本浪费；,本公司案
7、例：,1.人员与时间的管理(统计) 2.投入现产出(产品投入),三、成本压缩：务实的管理改进 进行观念变革和思维创新，以“成本压缩”取代“成本管理”和“成本控制”，发起务实的管理改进,第二部分 操作实务：成本压缩的实战技巧,一、 成本压缩的实战操作框架 1、动员和组织准备 2、成本诊断和分析 3、成本压缩和改进 4、差异监控和巩固 5、继续改进和提高,二、 成本压缩的核心实战详解,1、成本诊断和分析 1.1 统计分析诊断 1.2 现场观察诊断 1.3 问卷&访谈调查 1.4 分析成本问题 v 流程分析法 v 鱼骨图法 v 价值分析 1.5 确定成本水平 v 总量比例法 v 产品成本法 1.6
8、诊断报告示例,2、成本压缩和改进 2.1 成本压缩的基本程序、方法和工具 v 成本压缩和改进的基本程序 v 成本压缩和改进的基本方法主要矛盾法 v 成本压缩和改进的分析工具5W1H分析方法、用好PDCA系统 2.2 间接性成本压缩：建设基础性管理体系 v 对于缺乏基本管理体系的工厂，首先解决三大问题 2.3 直接性成本压缩,（1）原材料 a) 压缩原材料环节的成本浪费 b) 运用5W1H分析法，寻找有效管理改进措施 c) 实战工具：利用价值分析法改进产品设计 d) 案例：某公司提高零件材料成品率措施分解 e) 形成和贯穿管理标准以降低原材料环节浪费,物料的订购成本包括：,1.请购手续成本:请购
9、所的人工费用、事务用品费用，主管及有关部门的审查费用。 2.采购成本:估价、询价、比价、采购、通信联络、事务用品所花的费用。 3.进货验收成本：检验人员的验收手续所花的人工费用、检验仪器费用等。 4.入库成本：物料搬运所花费的成本。 5.其它成本：如会计入帐支付款项等所花费的成本等。,存货储备成本包括：,1.资金成本:存货的品质维持需要资金的投入.投入了资金就使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会,如果每年其他使用这笔资金的投资报酬率20%,即每年存货资金成本为这笔资金的20%. 2.搬运成本:存货数量增加,则搬运和装卸的机会也增加,搬运工人与搬运设备同样增加,其搬运成本一样增加.
10、3.仓储成本:仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施（如保安、消防等）的费用。 4.折旧及陈腐成本：存货容易发生品质变异、破损、报废、价值下跌、呆滞料的出现等等，因而所丧失的费用就加大。 5.其他：如存货的保险费用，其他管理费用等。,何为采购适价：,采购适当的价格并不是采购最低价格 。若采购价格要求最低，可能材料品质会较差，交期会经常延误、供应商的配合会不太尽力等，因此采购适当的价格应为在既定物料品质 ，交期或其他条件下，所能得到的最低价格。,影响物料价格的变因：,1.物料成本影响价格的高低，中间不可能有大的差距。 2.物料供求关系影响物料价格的高低。供求关系一改变，物料价格马上发生变动。供大于
11、求，价格下降；供小于求，价格上升。 3.季节变动影响物料价格。旺季时，价格高；淡季时，价格 低。 4.经济循环影响物料价格，市场繁荣，产销两旺，价格缓缓上升；市场萧条，价格就下降。 5.内部条件的变动影响价格。如生产技术的改善，价格下降；生产效率的提高，价格亦下降等。 6.交易条件影响物料的价格。采购量大，价格较低；进货检验非常严格，价格应提高；付款期较长，价格也应提高。,降低采购成本途径：,1.改善采购方式及技术。 2.寻找物料的来源。 3.寻求更优秀的供应商。 4.对原有的产品设计重新检讨改进。 5.寻找可能代替的物料。 6.改善加工作业。 7.减低维护费用。 8.标准化进行。 9.改善储
12、运方法。,降低成本主要应从哪些方面进行分析？,1.是否成本过高而产品性能较差。 2.是否能找到价廉物美的原材料供应商。 3.是否还有其他更简单的制造方法而不影响产品的品质。 4.是否还有更节省成本的产品设计方法。 5.是否能设计出产品更简单，但性能相同产品。 6.是否能为产品找到新客户或开拓新的市场。,成本如何分类？,1.按因素分类为：物料成本、人工成本、制造成本。 2.按产品关系分为：直接成本和间接成本。 3.按业务机能分为：制造成本、管理成本、销售成本。,什么是品质成本？,1.所谓品质成本,其内在含义就是货币为表现形式的品质理想状况与现实状况的差别.它具有三个基本属性： (1)品质成本是品
13、质问题的经济表现,它以货币作为语言。 (2)品质成本把品质投入与品质损失联系起来。 (3)品质成本不是财务中的成本概念,具有一定的隐含性。 2.品质成本的概念将会在四个方面有所深化和扩展： (1)针对制造扩展到设计、采购和使用中，最后直至产品全寿命周期。 (2)从用于现状的反映和分析深化，扩展到用于预测和决策分析。 (3)从有形品质成本扩展到无形品质成本。 (4)从生产企业自身扩展到供应商、用户和社会。,品质成本主要包括哪些？,1.设计品质成本: 批企业为了保证产品设计品质适合用户要求和生产能力所投入的费用,以及设计缺陷所造成的损失。分为： * 设计品质投入：企业在产品研制过程中编制可靠性大纲
14、和设计试验规范，培训设计人员和品质、可靠性人员，进行可靠性试验、开展设计评审等活动所支付的费用。这些费用基本上都属于预防成本，企业可以通过有关会计和统计资料获得比较准确的资料。,*设计缺陷损失：由于设计方案存在修改设计或重新设计，从而导致设计、试验费用的无效增加；由于设计方案中选择的技术标准、原材料、零部件不适当，规定的品质要求不合理，从而导致采购、加工、检验费用的无效增加；设计缺陷导致企业在生产售后服务中的各种品质损失和用户的品质损失。,（2）人工 a) 压缩人工环节的成本浪费 b) 运用5W1H分析法，寻找有效管理改进措施 c) 案例：某公司计划外加班的原因分析 d) 形成和贯穿管理标准以
15、降低人工环节的浪费,（3）库存 a) 压缩库存环节的成本浪费 b) 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施 c) 案例：某公司库存成本降低的主要措施和效果 d) 形成和贯穿管理标准以降低库存环节浪费,（4）应收账款 a) 压缩应收账款环节的成本浪费 b) 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施 c) 实用工具：客户信用管理 d) 案例：某公司如何进行有效的应收帐款管理 e) 形成和贯穿管理标准以降低应收账款成 本浪费,（5）特殊运输/ 退货和索赔 a) 压缩特殊运输/ 退货和索赔环节的成本浪费 b) 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施 v 增强品质管理 v 提高生产计划的效率和准确性 c) 案例
16、：某公司退货和索赔损失、原因分析及改进措施 d) 形成和贯穿管理标准以降低索赔、退货等损失 s 订立内部接受率 (LAR)标准 (example) s 订立交货接受率 (AQL)标准 s 订立重做率（返工率）(RWR) 标准 (example),（6）时间成本 a) 压缩时间成本浪费 b) 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施 c) 案例：某公司时间成本分析 d) 形成和贯穿管理标准以降低时间成本 的浪费,（7）能源浪费 a) 压缩能源环节的浪费 b) 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施 c) 案例：某公司能源成本改进措施 d) 形成和贯穿管理标准以降低能源消耗,（8）产量潜能 a) 压缩产量潜能的浪费 b) 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施 c) 案例：某公司如何提升产能 d) 形成和贯穿管理标准以降低产量潜能浪费,三、 成本压缩的六大操作要点 1.领导重视，全员参与，树立成本压缩文化 2.体系的改进、人的改进和工具性改进相结合
