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1、达阵的管理智慧：用好你的 B 类员工本文作者：王玥 裴斌本文发表于商学院2012 年 4 月刊在美式橄榄球运动中，全队会分为三组，轮次上场。其中进攻组、防守组顾名思义，担当得分和防守作用，全队最优秀的球员都加入这两个组。然而，第三组-特勤组（Special Team）是美式橄榄球中非常特别的一群队员。特勤组（Special Team）指在比赛中参与开球、弃踢、任意球射门以及达阵附加分尝试的特殊攻防阵容及球员。特勤组（Special Team）队员大部分在职业赛场中算不上是球星，多为”蓝领”角色，与平时我们看到的顶级明星更是几乎毫无关系。商场如赛场，在任何一个组织中，都可以将员工分 A、B、C
2、三类。A 类员工占 15%左右，他们是明星，就像球场上顶级球员。C 类员工也占 15%左右，不过位于人才分布曲线的另一端。这些人无论是态度和能力都无法胜任工作，必须要淘汰出局。而位于两者之间的，我们称之为 B 类员工。就像杰克韦尔奇在其自传中提到的，“除了那些明星 A 类员工外，B 类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。”在你的组织中，一定也有这样的员工，他们勤勤恳恳，但是不像那些业务明星般耀眼，也许在财务部默默的校对账簿，也许在市场部执行一项项具体公关活动，也许是个普普通通的 HR 专员，每个月分厘不差的给大家核发工资【赢家之暗器，输家之命门】据不完全统计，一场橄榄球比赛中只有约 18
3、%的比赛时间会涉及到特勤组。但是特勤组在有限的上场时间内格外卖力，从不放过难得的表现机会。特勤组中往往会出现球队的忠诚典范：2011-12 赛季 NFL 常规赛中的黑马底特律雄狮队有一名二十年如一日的忠诚成员代表：踢球员 Jason Hanson。他在 1992 年的时候就加入特勤组，在刚刚结束的个人第 20 个赛季中，Hanson 已经完成了在雄狮队的参加的第 300 场比赛，并且连续第 5 个赛季担任球队的队长一职。哈佛商学院教授托马斯(Thomas JDeLong)在哈佛商业评论上最早提到了 B 类员工的概念：B 类员工忠于工作，默默无闻，是公司文化的真正载体，是公司的“心脏与灵魂”。尤
4、其在公司合并与改组等困难时期，他们事关公司成败。在 B 类员工中，很多人很优秀，只是可能生性不爱张扬，或者不愿意做明星，喜欢平平淡淡的生活。托马斯说：“这些人是公司的宝，就像大船的压舱物。”在员工忠诚度逐渐下降，跳槽率骤升的 21 世纪，原来越多的企业意识到自家子弟兵的重要性，其中忠诚的 B 类员工往往是这样的典范。就像阿里巴巴创始人马云最近的感慨“当时创业的 18 个人，我告诉他们你们只能做主管，副总裁我必须找空降兵，结果证明我错了，现在这些人都是副总裁，而很多空降兵只留下一堆PPT 和不屑”。这 18 个人中的不少人想必在当时创业的马云眼里是 B 类员工，但恰恰时间长河的洗刷和对企业的忠贞
5、不渝让他们成了企业的看家宝。两支对垒球队若是攻防阵容及实力均不分伯仲之时，特勤组队员的表现就显得更加尤为重要，特勤组一战成名也是 NFL 赛场上的亮点之一。相反，特勤组表现不佳，也直接影响比赛的结果，造成的失误有时更是难以弥补。2012 会师超级碗的新英格兰爱国者和纽约巨人队都是靠在各自的晋级赛中抓住对手特勤组的失误而成功晋级。在企业经营中，有个著名的木桶理论。木桶理论的提出者是美国管理学家彼得。组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。在快速发展的企业中，往
6、往是重营销，轻管理，往往失败是因为那片短板。企业内部的 B 类员工万万不可成为那片最短的木板，举个例子，有个创业企业，销售冠军是老板眼中的 A 类员工，而 HR 部门是 B 类员工，平时老板就一直忽视 B 类员工的能力建设。结果那个销售冠军发现他的奖金由于 HR 的频频失误而经常算错，他的团队成员也由于对员工关系的忽视而经常流失，一怒之下，无论老板如何苦劝，他还是离开了这家公司，给创业阶段的这家公司带来不可忽视的损失。【激励 B 类员工的三个方法】1 要给他们 Show time，哪怕只有 5 分钟在 NFL 比赛中，如上文提到，特勤组全场平均出场时间不到 18%甚至更低，但是每个出场队员都十
7、分珍惜这很短的舞台中心时间，在那一刻，他们奋不顾身，拼尽全力的向对方阵地冲刺或者不惜受伤来阻拦对方的防守，是因为他们知道，那一刻属于他们自己，全场数万观众在给他们关注，哪怕只有这百分之十几的时间。在企业中，要给 B 类员工展现自我的舞台。比如在年会中，一些优秀的企业会把平时这些默默无闻的支持部门的同事如财务部人力资源部行政部门请上讲台，全场起立为他们鼓掌感谢，同时邀请其中的代表发言分享。与习惯了聚光灯下的 A 类员工相比，这些时刻往往给 B 类员工的印象更深刻，对企业的感激更深。2 奖励忠诚，B 类员工也可以拿到不错收入在 NFL 球队中，一个特勤组的收入肯定是比不过进攻/防守队员的。但是由于
8、特勤组的运动生命长，不易受伤，而且对俱乐部忠诚，往往多少年下来，也有可能拿到不错的收入。比如芝加哥熊队的回攻员 Devin Hester，他仅仅效力联盟 6 个赛季，成为 NFL 历史上特勤组回攻员位置上最为耀眼的明星球员。而早在 2006 年，Hester 却是在 NFL 选秀中以防守组中角卫的位置被熊队选中，当时球队只是将 Hester 放到了特勤组，希望他个人善于跑动及启动灵活的特点能够给球队特勤组带来一定成绩。不曾想这一布置反而收到奇效，在特勤组中的 Hester 屡屡上演令人瞠目结舌地表现。在 2010 赛季开始前，熊队也以 4 年 4000 万美元的合同续约 Hester，使其成为
9、身价最高的回攻员。在企业中，一个 B 类员工由于对企业的忠诚，也经常有机会拿到不错的收入。比如在创业阶段的员工中，很多人也许能力上慢慢不如后续加入的明星员工，但是由于他们的忠诚，对企业的稳定性和企业核心文化的凝固其中不可取代的重要性，无论在工资奖金体系中考虑年功工资还是在期权设计中考虑工龄贡献，都可以让他们拿到不错的收入，这样对于企业的稳定性有益无害。3 建立楷模，让更多的 B 也有机会成为 A和 Hester 在特勤组一帆风顺成为明星球员之路不同，达拉斯牛仔队现役四分卫 Tony Romo则是在特勤组中历经各种考验最终抓住机遇化茧成蝶的那一类。2003-04 年 Romo 作为未被选中的球员
10、，勉强在牛仔队的梯队谋生，整个赛季在板凳上度过的。2005-06 赛季，虽然Romo 在常规赛中 16 场比赛全勤，但只在特勤组干一件事：帮助踢球员扶球。但这并没有让他迷失自我。2006 年 10 月 23 日，Romo 在当时牛仔队主力四分卫受伤的情况下替补出场，以良好的表现赢得了教练的信任，并在随后一周的比赛中正式接班，成为了牛仔队的当家四分卫。从那之后，Romo 成为堪称“美国之队”的牛仔队的首席球员。在企业内部，每个领导者都希望他管理的各个岗位都具备最强能力的员工，就像每个教练都希望自己球队的各个位置都是顶级明星球员一样，但现实中是不可能的。一个真正优秀的组织和领导者，不是一上来拥有多
11、少 A 类员工，而是能把多少 B 类员工通过系统的培养变成 A 类员工。曾经在商界流传一句谐语，要贷款找银行，要 CEO 找 GE。GE 之所以成为一家伟大的公司，其内部强大的人才培养管道令商界赞叹不已。GE 内部的管理培训中心-位于纽约郊区的克劳顿学院（近年更名为杰克韦尔奇领导力学院）是它的黄埔军校，其完善的内部课程体系和与之配套的人力资源机制使得 GE 成为人才兵工厂，让更多的 B 类员工在组织系统的威力下加速成长为 A 类员工，才是一个组织的真正核心能力。（本文在发表时略作修改）作者简介：王玥：凯洛格公司（KeyLogic Company）创始人，国内著名人才培养和创新管理专家，在人民大学等多家商学院担任客座教授并在中欧商业评论等商业媒体拥有专栏或发表文章。裴斌：NFL 美式橄榄球解说员、体育画报编辑兼记者，毕业于美国密歇根州立大学运动学系，体育管理专业硕士，擅长美式体育的研究及报道。
