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1、主讲人：程维虎 Email: ,六西格玛管理概述,参考资料与教材,参考资料 1 Mikel Harry, Richard Schroeder, Six Sigma, New York: Currency, 2000. 2 Forrest W Breyfogle III etc., Managing Six Sigma, New York: John Wiley and Sons, 2001. 教材 3 马林, 何桢主编. 六西格玛管理 (第二版), 北京: 中国人民 大学出版社, 2007. 4 杨军, 丁文兴, 马小兵, 赵宇. 统计质量控制, 北京: 中国质 检出版社 & 中国标准出版社,
2、 2012.,六西格玛概述 六西格玛管理成功要素 六西格玛五大行动步骤,本节要点,对应不良率,对应不良率,六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。 Mikel Harry, Richard Schroeder,提高客户满意度，增加利润,六西格玛的终极目标,它著重在消除错误、浪费和工作重叠 它制订了一套评估完成进度的衡量标准 它内含一套解决问题的策略方案,六西格玛与Motorola,六西格玛(Six Sigma)是由美国Motorola的比尔史密斯于1986年首先提出的，并于当年由企业首席执行官高尔
3、文宣布在企业内开始运用的一种管理概念和相应的管理体系，全力应用到公司的各个方面。,六西格玛的目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质等。,从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，产品不良率只有以前的1/20。,六西格玛与Motorola,20世纪60年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明，朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性地实施，使产品质量有了大幅度的提升。,到了20世纪70年代末，80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗
4、拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场。,六西格玛与Motorola,从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，产品不良率只有以前的1/20。,到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。从而最终总结创建了此管理理念。,1. 起源和历程,1986：Motorola首席执行长官高尔文宣布Motorola开始运用六西格玛 1989：最初由M. Harry负责的六西格玛学会(Six Sigma Academy)成立 M
5、otorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak 1989/1990：IBM, DCE尝试运用六西格玛 1993：Larry Bossidy将六西格玛方法引入联合信号 1995：GE的Jack Welch采用六西格玛 1996/97：Allied和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛 Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Poloroid, Sony, Nokia, John Deere 1997/98：运用六西格玛公司的数目迅速增长 BBA, Seagate, Compaq,
6、PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx 1999：开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程 J&J, Air Products, Maytag, Dow Chemical, Dupont, Honeywell, PraxAir, Ford, BMW, Johnstone Controls, Samsung,六西格玛与GE,六西格玛于1995年被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业
7、最为重要的战略举措。 六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛真正流行并发展起来，是在GE公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的；六西格玛管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。,六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 Jack welch,6质量水平首先是由摩托罗拉公司在80年代提出 6已成为许多世界级企业的质量目标 6是一种
8、管理理念和竞争战略 6是一种企业文化（质量文化） 6已经为许多企业带来了显著的效益 6反映了现代质量管理的趋势： 客户驱动， 持续改进，管理层支持，全员参与， 跨职能合作，并行质量工程,2.什么是六西格玛,六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意
9、，增强企业竞争力。,六西格玛的定义,六西格玛的五大流程,Define,Analysis,Control,Measure,Improve,六西格玛的发展,1986 摩托罗拉提出六西格玛的质量目标,1992 六西格玛成为企业质量文化,1995 六西格玛质量改进战略,2000 后 企业整体业务改进战略,六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑,企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题 优先解决关键的问题 从企业战略和顾客角度确定关键问题 高层管理层明确企业的战略 高层管理层需要一个系统问题解决方案 科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键 科学的问题解决方法是DMAIC和DFSS,结果：六西
10、格玛取得突破性改进,6的含义,6是企业发展的长期战略 6是一种管理变革 6是一种质量文化(客户驱动、数据说话等) 6提供了持续改进的系统化方法 6的应用已经由解决质量问题演绎为一套业务 改进的模式,3.六西格玛管理的核心理念和价值观,六西格玛价值观是六西格玛的理念、哲学，是组织推进六西格玛管理的指导原则和行为准则。六西格玛管理评价准则建立在以下相互关联的价值观基础之上： 高层领导的作用 顾客驱动与顾客满意 组织和员工的学习 基于数据和事实的管理 无边界合作与突破性过程改进 注重结果和价值创造,高层领导的作用,六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理
11、实施的成败。组织的高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认识，将六西格玛价值观融入组织文化，建立鼓励创新和变革、容忍失败的文化环境；高层领导应从企业的战略和利益相关方的需求出发，制定与组织战略协调一致的六西格玛战略和战略目标并层层展开；高层领导应为六西格玛实施建立基础架构和提供资源保证，明确组织的改进机会，组织、鼓励员工参与六西格玛项目，定期参与六西格玛项目评审并对组织六西格玛实施的整体状况进行评估，协调六西格玛的整体推进和排除障碍。,高层领导的作用（续）,高层领导对六西格玛管理的支持是通过其具体参与六西格玛管理活动体现的，高层领导通过营造氛围、制定规划、倡导项目和亲自参与六西格玛管理的实施，可
12、以起到表率作用，并能积极推进六西格玛管理的实施。,顾客驱动与顾客满意,组织依存于顾客，获得高的顾客满意度和忠诚度是组织所追求的主要目标。然而，顾客只有在其需求和期望得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚。组织应当深入了解顾客当前和未来的需求和期望，并关注其动态变化，以此驱动质量改进，消除缺陷，为顾客解决问题，满足顾客需求并争取超越顾客期望，从而建立良好的顾客关系，不断增进顾客满意和忠诚。 在六西格玛管理中，以顾客(包括内部顾客)为中心是最优先的事情，强调“倾听顾客的声音”，倾听顾客的需求、期望和偏好，倾听顾客的满意和不满意。六西格玛管理从倾听顾客的声音开始，基于顾客需求选择项目、驱动改进并评
13、价改进成果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。,组织和员工的学习,六西格玛管理能够有效地推进组织和个人的学习，是构建学习型组织的有效方式。六西格玛管理强调学以致用，将系统的培训体系和六西格玛改进项目结合起来， 将个人学习、绩效改进和组织学习有效融合，通过六西格玛项目将学习活动和成果植根于组织的业务过程改进，六西格玛项目成果的共享平台进一步促进了六西格玛知识在组织内的传播和渗透。 实施六西格玛管理的组织应建立系统的、面向组织不同层次需求的培训体系，激励员工积极参与六西格玛项目，促进个人职业发展、能力提升和组织业务绩效指标改进。,基于数据和事实的管理,六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础之
14、上，其最大特点之一就是强调一切用数据和事实说话，一开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值，然后应用统计方法进行数据的分析和探测，确定显著影响关键绩效指标的过程因素，并通过改进获得优化的结果。,无边界合作与突破性过程改进,六西格玛管理提倡通过“无边界合作”，建立跨职能、跨层级乃至跨组织的项目团队，实施突破性的过程改进。 六西格玛管理建立在无边界沟通和合作的基础之上，能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。联结这种无边界合作的“纽带”就是那些有着强烈使命感的黑带，要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破沟通壁垒，通过“无边界合作”完成六西格玛项目。 六西格玛管理面向业务过程，聚焦于
15、过程的突破性改进。组织向社会提供产品或服务是通过一系列的过程实现的，过程存在的波动、非增值作业导致质量下降、成本增加和运营周期延长等，影响顾客的满意。通过六西格玛管理，对核心过程和关键支持过程进行设计或改进，使过程绩效取得突破性的提升，为顾客和相关方创造价值，建立竞争优势。,注重结果和价值创造,六西格玛管理注重结果，包括顾客满意度成果、财务成果、人力资源成果、业务过程指标改进成果、供应链绩效改进成果和组织文化与管理变革成果。这些成果反映了组织通过实施六西格玛管理，为顾客、股东、员工、供方和合作伙伴以及社会等利益相关方创造的价值。这些价值应是平衡、和谐的，相互促进、良性循环的，体现了组织六西格玛
16、管理对组织整体经营管理成熟度，即组织卓越绩效的贡献。,4. 六西格玛方法论概要,六西格玛业务流程持续改进模式-DMAIC 六西格玛设计-DFSS,的基本逻辑,六西格玛的应用领域,生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进 流程优化（制造和服务） 成本降低 客户满意度提高 合同竞标 市场推广,DMAIC,质量管理体系 与持续改进,质量管理体系,D,M,A,I,C,6,卓越绩效,5. 六西格玛与质量管理体系和卓越绩效,六西格玛,ISO9000,卓越绩效,六西格玛、ISO9000 与卓越绩效,识别关键改进机会,改进,文档化,六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决定性的作用。 六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要有预期的项目收益。 TQM 的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直接的关联。 六西格玛实际上追求的是零缺陷。 六西格玛区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控制缺
