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1、衡量业绩表现 2.0,介绍并确定衡量什么,Revision 2 May 2004,Page,2,Sigma改进流程,1.1 确定业务改进机会 1.2 记录并分析流程 1.3 确定客户要求 1.4 组建有效的小组,2.1 确定衡量对象 2.2 管理衡量 2.3 了解差异 2.4 确定Sigma业绩表现 2.5 优胜的小组业绩表现,3.1 流程解析和分析 3.2 确定根本原因 3.3 验证根本原因 3.4 管理创造力,4.1 产生改进想法 4.2 评估和选择解决方案 4.3 提出建议 4.4 执行变革,5.1 开发和执行试行计划 5.2 规划和执行解决方案 5.3 流程整合 5.4 结束和认可,R
2、evision 2 May 2004,Page,3,复习与过渡,在1.4节，我们学习了如何： 理解有效小组在流程改进中的角色。 应用小组评估工具来识别改进小组有效性的机会 在2.0节，衡量业绩表现，包括以下范围：,1.1 确认业务改进机会,1.2 记录并分析流程,1.3 确定客户要求,1.4 组建有效的小组,关键客户要求,Revision 2 May 2004,Page,4,2.0节概要：“衡量业绩表现”,2.1 确定衡量对象 了解数据在流程改进中扮演的角色 了解发生在小组流程中的因果关系 确定需要用来评估当前流程业绩表现的指标 2.2 管理衡量 了解资料的不同类型，以及每种类型是怎样提供给小
3、组对流程的不同洞察和知识 制定动作定义和资料收集计划，确定小组收集数据的有效性和一致性 2.3 了解差异 理解差异的概念，并通过评定一段时间内的流程差异来了解怎样评估流程 绘制并计算小组业务流程的差异 获得使用统计软件包MINITABTM的实践经验 2.4 确定西格玛业绩表现 了解有关确定流程西格玛的各种计算方法 计算小组流程的西格玛业绩表现 计算业务的累计西格玛 2.5 实现优秀的小组业绩表现 了解高水准业绩表现工作小组在流程改进中的角色 使用小组诊断和评估来评价小组改进自身业绩表现的实力和机会,衡量业绩表现,2.1 介绍并确定衡量什么,Revision 2 May 2004,Page,6,
4、2.1 确定衡量什么,目标 识别不同类型的衡量，了解衡量是怎样与关键客户要求相关的。 中心主题 业绩表现衡量 输入，流程和产出指标 指标关系,输入、流程和产出指标,Revision 2 May 2004,Page,7,业绩表现衡量- 实现客户价值了吗？,Revision 2 May 2004,Page,8,流程要素和指标关系,有效的改进需要来自于整个供应商-客户的信息，因果关系,流程,开始边界_,结束边界_,Revision 2 May 2004,Page,9,输入、流程和产出指标,效率衡量 每项交易的成本 每项作业的时间 重做量 周转时间 作业的可变性,效果衡量 不良品百分比 错误数 全部回
5、应时间 开发票/开帐单的精确度 收入,输入指标,流程指标,产出业绩 表现指标,质量关键点 流程关键点,Revision 2 May 2004,Page,10,流程产出指标包括 质量关键点和流程关键点,VOB-公司心声 CBR-关键公司要求 CTP-流程关键点,VOC-客户心声 CCR-关键客户要求 CTQ-质量关键点,Revision 2 May 2004,Page,11,质量关键点和流程关键点范例,流程关键点 每单位成本 生产力 依从规章制度 完全转变时间 安全 培训小时,质量关键点 每单位价格 交付时间 尺度 纯度 可靠性 颜色 服务水平,对以下方面很关键： 客户 市场,对以下方面很关键：
6、 业务 调整者 雇员,Revision 2 May 2004,Page,12,源自很多项目焦点的成功,范例：医疗诊断设备-球管的生命周期,96年1月到97年5月平均球管生命周期翻了一倍。,在业务单元层，可以看见最上层的Y足够的大-运作的业务目标。,在8个项目之后,Revision 2 May 2004,Page,13,关键客户要求和多个产出指标,在前一节中，小组把各种客户心声资料转换成关键客户要求，小组认识到一些客户反馈和声明需要被澄清，确定关键客户对产品或服务的关键要点。通过这些关键要点，小组能确定有关流程产出的关键客户要求。 有些关键客户要求可根据客户的一项特殊期望来衡量。其他一些关键客户
7、要求可能需要几个产出指标。右表显示了一项关键客户要求是怎样有一个或几个相关的产出指标的。 这个表格列出了上表的第二项关键客户要求，但是作为有关交付车辆的三项不同的关键客户要求显示出来。 不管关键客户要求是怎样规定的，小组必须确定识别了有关流程生产服务的所有关键客户要求，并确定关键客户要求被产出指标所衡量。,Revision 2 May 2004,Page,14,选择合适的流程指标,除确定指标给小组提供了有效和可计量的资料之外，小组必须确信他们衡量的对象实际上使他们能评估流程内发生的因果关系。以下是一份问题的清单，每个小组应在识别产出，流程和输入指标后复查一遍这些问题。 每个流程指标是至少一个产
8、出指标的真实“预示”或最主要的指标吗？ 流程指标评估了已知的严重影响流程产出质量的流程范围吗？ 小组已经识别出对流程满足关键客户要求和产出指标有最大影响的流程变量的流程指标吗？ 如果一项关键客户要求没有被满足，小组知道其原因（根本原因）吗？可能需要什么额外流程指标来回答这个问题？,Revision 2 May 2004,Page,15,选择合适的输入指标,输入指标对流程输入的一致性的衡量成为可能。 输入指标衡量了我们对供货商的产品或服务的关键要求吗？ 指标衡量了已知影响流程满足关键客户要求的能力的输入要素吗？ 每个流程指标是至少一个产出指标的真实“预示”或最主要的指标吗？ 指标衡量了输入在规定
9、公差内会消除重大检查，报废，重做或过长的周期时间的方面吗？,Revision 2 May 2004,Page,16,指标关系,把产出业绩表现和流程及输入指标联系起来 首先确定产出指标，因为它们表明了你的流程在满足关键客户要求方面是有多有效的。一旦你了解了关键产出业绩表现衡量，确定你需要什么关键输入及流程指标以达到想要的结果并从而满足客户要求。 你可以使用一个关系矩阵来帮助显示产出业绩表现衡量和关键输入及流程衡量之间的关系。关系矩阵有助于择优选择出最重要的衡量。 注意：关系的强度是基于输入或流程指标的变化有多少可能引起产出指标的变化。,Revision 2 May 2004,Page,17,把产
10、出业绩表现和流程及输入衡量联系起来,范例：电话中心 流程和输入衡量之间的关系 注意：关系的强度是取决于输入/流程衡量的改变有多大程度的可能引起产出业绩表现衡量的改变,强的关系 弱的关系 中等的关系 空白 没有关系,Revision 2 May 2004,Page,18,复习与过渡,在2.1节，确定衡量什么，我们学习了： 资料在流程改进中扮演的角色 发生在小组流程中的因果关系 如何确定必要的用来评估目前流程业绩表现的指标 在2.2节，管理衡量，我们将学习： 不同的资料类型和每种类型怎样给小组不同的有关流程的见解和知识 怎样制订运作定义和确立小组收集资料的有效性和一致性的资料收集计划,输入，流程和
11、产出指标,衡量业绩表现,2.2 管理衡量,Revision 2 May 2004,Page,20,2.2 管理衡量,目标 确立一门学科或方法，用以有成本效益的并有效的收集资料来衡量业绩表现 中心主题 资料收集 运作定义 衡量计划 业绩表现资料对比原因资料 采样,运作定义 资料收集形式和计划,Revision 2 May 2004,Page,21,资料收集,衡量管理由资料收集方法开始 资料收集方法,Revision 2 May 2004,Page,22,运作定义,步骤1：运作定义 运作定义是一个概念，它有助于指导小组思考他们需要衡量的对象和衡量的关键属性：什么，怎样和谁。它为小组提供了使资料收集
12、达成一致，建立一致性和可靠性的基础，这有助于确保任何使用这个定义的人衡量同样的事物。 运作定义 一个对衡量使用的特殊标准（什么），收集资料的方法（怎样），收集资料的数量（多少），和谁有责任收集资料（谁）的精确定义。 给每人相同的含义 确保预先建立一致性和可靠性 描述衡量的规模（包括什么和不包括什么） “运作定义把清楚的含义转换成一个概念。” -W。Edwards Deming 范例：运作定义 差的：申请的周期时间 好的：从1999年1月3日到1999年1月17日收到申请的传真中收集资料。回应的时间由从申请传真件上的收到传真的日期和时间到传真记录上的传真给申请者的同意或拒绝信件的时间决定,Rev
13、ision 2 May 2004,Page,23,6 Sigma 和运作定义,运作定义使小组对如何衡量一个特殊的流程的特性有完全一致的意见。流程特性对客户满意度是关键的。 因此，当制定一个动作定义时，完全了解并同意这个定义是准确反映了小组尝试在流程中收集哪些信息对小组来说是重要的。 当制订并选择将被用来确定流程sigma业绩表现的衡量时，定义的清楚性是更重要的。 运作定义可确定小组是否计算发票上的所有误差（需要计算每百万次机会的误差）或有缺点的发票总数（任何有误差的发票）或发票上误差的类型（首先消除最普遍的误差）。这些例子的每一个都可能需要一个非常不同的方法来收集资料。 运作定义帮助小组在资料
14、收集时确保第一次就正确执行。,Revision 2 May 2004,Page,24,练习：运作定义,目标 练习制订一个运作定义。（20分钟） 说明 1.从以下三个范例中选出一个，并在你的流程中选一个。 2.写下每个的运作定义，确信它对每位需要理解它的人都是清楚的。 3.准备把你的定义告诉全班。 A.准时启程。一家消费者组织想按航空公司多符合机场规定的启程时间表的状况来把航空公司排定等级。但在这家组织开始行动前，它需要一个有关飞机何时启程的运作定义。 B.客户投诉减少。一家速食餐馆想减少它收到的投诉数量。在它开始衡量之前，需要一个对投诉的运作定义。 C.专业员工。一家客户服务组织想能评估它的员
15、工在满足客户需要方面有多在行。它需要一个运作的定义以帮助确定一个基线。 D.你的流程。_,Revision 2 May 2004,Page,25,衡量计划,需要回答的问题 收集什么精确的资料？ 业绩表现衡量？ 流程缺陷的原因？ 我们分析所有有关资料或样本吗？ 正确的样本大小是什么？ 正确的频率是什么？ 样本选择方法是什么？ 什么工具是必需的？ 使用什么形式？ 要保留什么记录？ 我们需要一个计算机吗？,步骤2：衡量计划 确定目前的流程业绩表现通常需要资料收集。当制订衡量计划时，确保： 收集的资料是有意义的 收集的资料是有效的 同时收集所有有关的资料,哪些后勤的关键问题是有关的？ 谁收集资料？ 资
16、料放在哪里？ 何时收集资料？ 需要什么外加的协助？ 你想对资料做些什么？ 使用数据每天，每周等 识别流程资料的趋势 识别流程的缺陷 证明目前的流程业绩表现 识别流程的差异 识别因果关系,Revision 2 May 2004,Page,26,制订一个衡量计划- 资料类型,在开始收集资料前，把资料分成不同的类型：连续性或离散性。这是重要的，因为它将： 提供一个资料显示和分析工具的选择 规定样本大小计算 提供业绩表现或原因信息 确定使用适当的控制图 确定6 sigma计算的适当方法,Revision 2 May 2004,Page,27,两种基本的资料类型,连续或可变的资料按等级衡量。通常连续性衡量可以被分割并且仍有意义。例如： 时间可被分为天，小时，分钟或秒（周期时间） 金钱在逻辑上可被分为或规定为增加量（销售额，成本，损失） 满意度如果是由连续性等级衡量的（例如，非常不满，不满，即不满意也不是不满意，满意
