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2、可以找到全部8种制式的机型。多制式造成了互联互通的复杂性和通话质量低下。另外,这些产品的一个最大特点就是价格高昂:欧美厂商的价格一般是每线300400美元,日本厂商的尽管便宜,也需180多美元。“七国八制”的进口设备垄断市场的格局,直到以“巨大中华”为代表的国内厂商崛起之后,才得以彻底改变。“巨大中华”这一叫法,据说是由信息产业部前部长吴基传首创。因为很凑巧,当时通信设备制造领域发展最快、实力最强的几家企业巨龙通信(以下简称“巨龙”)、大唐电信(以下简称“大唐”)、中兴通讯(以下简称“中兴”)、华为技术(以下简称“华为”),头一个字联起来刚好是一个非常响亮的名字“巨大中华”。曾几何时,“巨大中
3、华”是中国通信制造产业的代名词,4家企业凭借在万门交换机上的群体突破,将长期在中国“横行无阻”的“七国八制”一一击败。几年之后,由于技术的革新,移动和数据通信替代交换机成为通信业的主流产品,在这次行业转型过程中,国内厂商之间也出现了差距,而且主要因为体制问题,差距越来越大。曾经在交换机技术上领先于“中华”的“巨大”逐步衰落,而完全属于外行介入、没有科班背景的“中华”反而后来居上,开始在全球通信之林中塑造着中国通信业的领先形象。目前,它们的影响力已经远远超出传统的固定网络领域,在移动、数据、光通信、3G、NGN等现在或未来的主流领域,它们都有自己的出色表现。而且随着它们在国际化道路上的加速,越来
4、越引起全球通信业广泛的关注和行业巨头们的警惕。尽管从成立的时间上看,中兴和华为要远远早于巨龙和大唐,但实际上,论政策资源和技术实力,在很长一段时间内,位于北京的巨龙和大唐都优于位于深圳的中兴和华为。成立于1995年的巨龙由数家国有企业发起,目的是推动中国第一台万门程控交换机HJD04-ISDN(以下简称“04机”)的产业化。04机早在1991年由解放军信息工程学院研究人员邬江兴主持研发成功,基本上汇集了早期中国交换机领域的最高成就。大唐尽管1998年才正式成立,但其前身是1993年从邮电科学院分拆出来的电信科学技术研究院,这个研究院有40多年的历史,技术实力雄厚,国家也给予了它最大的扶持,在成
5、立当年的10月便在上海证券交易所成功上市。中兴虽然有国有企业的背景,但是国家并没有实际的资金投入,华为则是“巨大中华”中惟一的私营企业,因此,中兴和华为基本上都是白手起家。另外,两家企业的创始人侯为贵和任正非都没有通信行业的经验,在技术方面更没有任何现成的资源。掉队的“巨大”最先“掉队”的是巨龙。1998年,华为销售额为89亿元,中兴超过40亿元,巨龙超过30亿元,规模最小的大唐是9亿元,4家的利润均在亿元以上,其中,巨龙的04交换机已经占到全国网上运行总量的14。从这些数字可以看出,虽然他们之间有一定差距,但考虑到成立时间的问题,以及潜在的资源优势,仍然可以把他们看作同一个阵营。然而3年后的
6、2001年,华为的销售额已经发展到255亿元,利润超过20亿元;中兴的销售额达到140多亿元,利润5.7亿元;大唐销售额20.5亿元,利润3600万元,而巨龙销售额只在34亿元之间,利润为9000万元。此时,差距已经非常明显。2002年以后,国内通信市场已经难觅巨龙的身影,有关人士透露,巨龙仅靠前些年的海外定单维持生存。尽管中国普天集团(其前身为中国邮电工业总公司,邮电工业总公司也是巨龙的大股东之一)曾分别于1996年、1999年(两次)、2000年4次重组巨龙,人们也曾寄希望于中国普天能让巨龙重现往日的辉煌,但结果中国普天自身也是业绩不佳,经营状况日趋严峻。大唐的情况比巨龙稍好,甚至凭借TD
7、-SCDMA(国际电信联盟关于3G的3大标准之一,知识产权为大唐所有,但尚未产业化。其他两大标准为WCDMA和CDMA2000)可望在3G领域一显身手,但是由于它起步比中兴和华为晚10年以上,在规模上不具有可比性,而且不容质疑的是,它目前增长乏力,后劲不足,与中兴和华为的差距已经越来越大。1998年时大唐的销售额是华为的约10,中兴的约25,2001年时,是华为的约8,中兴的约20。到2003年时,大唐的销售额虽然达到了18亿元左右,但仅为华为的6,中兴的8。而且,在中兴和华为的优势领域如移动、数据、光通信,大唐几乎没有作为,仅仅靠微电子和TDSCDMA获得一些增量收入,其未来则完全视TDSC
8、DMA的产业化进展而定,过大的不确定性使其前景堪忧。为什么是“中华”? 为什么在技术和政策方面占有优势的“巨大”,最终却被白手起家的“中华”远远抛下了呢?业内人士普遍认为,巨龙的落后是体制问题。巨龙是国内数家国有企业共同投资组建的,类似一个松散的联盟,股东之间始终存在矛盾。这与中兴早期的产权结构和内部矛盾极其相似,但是1993年,中兴通过“国有民营”的改制,彻底解决了后顾之忧(在后面关于中兴产权改革的章节中,我将做详细的对比,此不赘述)。和其他3家企业相比,巨龙的核心层缺乏稳定性,高层人士变动频繁,灵魂人物邬江兴也是几度沉浮,这和华为的任正非、中兴的侯为贵形成鲜明对比。巨龙的败落还有另外一个原
9、因,就是缺乏一个长远的发展规划。巨龙研制出04机后,过于急功近利,在生产布局上犯了短期行为的错误。当时全国生产04机的企业有20多家,每生产一台就要给巨龙交技术使用费。对于技术拥有方,多生产1台,就多收取一份费用,似乎没有什么不好。但这样的布局使技术、研发、生产脱节,销售上各自为战,弊端突显。不仅技术支持赶不上对手,生产厂家之间也自相“残杀”。当时巨龙的8家股东中,各有各的“王牌市场”,537厂占据甘肃市场,513厂占据东北市场,738厂占据内蒙市场,522厂在南方市场根基深厚。后来,04机技术发源地又将技术进一步“释放”,生产销售厂家增加了镇江邮电厂、湖南省邮电设备厂等5家企业。1994年成
10、立之前,巨龙的问题是厂家之间互相打价格战,成立之后,虽然采取了文件、技术、销售、管理、售后服务“五统一”,但竞争力也开始萎缩,使中兴、华为乘虚而入,直接杀入原本针插不入、水泼不进的“王牌市场”。在体制和经营模式方面,大唐的情况与巨龙有些类似。与中兴、华为相比,其优势与劣势同样明显,优势是人才和技术方面,劣势是由于长期吃国家科研经费,市场意识不足;其次,由于是科研院所,生产能力、销售系统几乎没有,相反工作人员却以万计。现在,大唐几乎将身家性命全都押在了一个依赖国家来推动的技术标准TDSCDMA上,而中兴和华为则在3G三大标准方面都全力以赴,风险大为降低。以上分析了巨龙、大唐衰落的体制原因,以及体
11、制弊端所导致的机械而混乱的经营模式。具体而言,“巨大”的掉队,或者说“中华”的胜出,始于接入设备。国产厂商的突围在产品上是交换机,在市场上则表现为从县以下的农村市场进入城市通信市场。1994年之前,中国的市话领域主要被国外通信设备控制,直接竞争代价太大,而且不一定能成功,中兴和华为选择了接入设备作为突破点,这个设备能解决不同制式之间的互联互通的问题。中兴、华为在交换机市场很好的时候,就开始投入精力研制接入设备,而大唐、巨龙,特别是巨龙,根本不看好接入设备,认为这个类似“二传手”的技术不会有前途。中兴、华为先后研制成功的接入设备,培育、启动了市场,成为国产厂商在市话领域全面突围的首功之臣。当巨龙
12、、大唐两家认识到接入设备的重要性的时候,市场已经被瓜分完了。在后来的几大新兴市场,如移动、光通信、数据领域,“巨大”也没能及时介入,结果,当传统的交换机市场开始饱和、移动等产业兴起时,它们自然只有进一步萎缩。第2章 “中”“华”恩怨是兄弟,亦是对手提起中兴和华为,你可能首先想到它们是一对“冤家”,眼前可能立刻会浮现出两家公司你争我夺甚至相互使坏的情景剧。不错,两家公司从来就是一对低头不见抬头见的竞争对手,不过正是这种互相施压的竞争,使双方始终保持着旺盛的活力,两家的员工内心也都在较劲,互不服输。不过,当他们遇到国外竞争对手,双方员工的心里又都会产生“打虎亲兄弟”的感觉。在海外市场,这一点尤其明
13、显。有人把他们比作一对孪生兄弟谁也离不开谁。“如果没有华为,中兴不可能始终保持着活力,而如果没有中兴,华为也不会有如此快的发展速度;缺少任何一家,另外一家在面对国际巨头的强大阵容和全球市场的不确定性时,都将显得势单力孤。”曾经在华为工作过两年多、现在中兴任职的一位人士这样评价两家公司的关系。尽管中兴是CDMA的最大赢家,但得知华为在2002年联通二期招标中仍然颗粒无收时,也为“兄弟”叫屈。一位中兴高层说:“只有华为和更多的厂商进入联通的CDMA采购体系,才能共同做大这个产业,就像当初巨大中华一道合力,才冲破了国外巨头在交换机领域的团团包围。现在,中兴尽管在联通的CDMA采购中占据了近20的份额
14、,但它仍然是惟一一家国产设备提供商,在和其他几大国外巨头的竞争中孤军奋战。”中兴和华为的这种现象,被媒体称为“双子星”现象。位于同一地域,在资源、人才和市场方面极其相似,既存在合作又存在竞争,是一种典型的竞合关系。在接入网领域,中兴是先行者,随着华为的加入,整个产业迅速做大,双双成为赢家;在GSM领域,两家公司共同推广了边际网概念,但由于国外厂商在这个领域扎根太深,两家公司在中国最后都没能实现预期,总体占有率不到10。而在电源、数据、光通信等产品上,华为、中兴分别占据着国内第一和第二的位置。两家公司的竞合关系还表现为相互间的“渗透”:华为早期做SDH的骨干中,就有一些来自中兴,而在中兴占有优势
15、的CDMA和PHS领域,骨干又有来自华为的(当华为放弃CDMA和PHS后),在数据和其他领域,这种人才的相互“调剂”也大量存在。在战略方面,两家公司从2001年起都把重点放在了移动、光通信、数据3个领域,在代表未来趋势的3G和NGN领域,两家公司均予以高度重视。比如最早介入接入网的是中兴,但当这个市场被证明有前景时,华为迅速跟上,而华为在数据方面的成功经历,又为中兴提供了战略定位的标杆。在管理和营销方面,两家公司更是在无形中相互借鉴了对方的做法。比如,两家公司都非常重视对客户的增值服务;再比如,华为规定新入职的市场人员尤其是应届生,必须在用户服务部(简称“用服”)干满1年才能到市场部,而中兴也有类似的规定。据说,就连两家公司的客户接待计划,也是一模一样的。海外:合作竞争当两家公司相继进入国际市场,这种直接或间接、有意或无意的合作竞争关系就更加明显。与在国内的情况稍有不同的是,在国外双方的合作大于竞争。在中兴内部流传着这样一个故事:在国外,一个中兴的新员工准备去代表处报到,代表处到机场去接的时候却没接到人,急得到处找。结果,两天后那个新员工打电话给代表处说,他在华为的代表处里。因为他到