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1、1,管理技能与执行力,2,A!,C!,A!,B!,C!,A！,B！,C！,决策层,执行层,操作层,为什么会有很多工作必须我亲自过问，才能顺利完成 为什么我总是协调部门间的工作，而无法抽出更多时间去考虑更重要的问题 为什么会出现让一个部门去完成工作有时比让多个部门协作更有效现象,有时我不得不让步才能避免部门间互相推诿现象 只有我详细说明了如何做，才能令下级顺利完成工作 为了协调，我不得不让把大量的时间花在解释工作上面 我总是为任务多、人员少而苦恼,有时忙了半天，突然发现这件事别人已经做过了 由于其它部门的办事人员不在，往往使我的工作无法按时完成 有时我想努力工作，但努力工作的结果并不被人认可,B
2、!,企业管理者的管理困惑：,3,缺乏正确有效做事方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,缺乏执行流程、制度、方法,执行目标、策略不明确,执行能力不够,责任心不够,信息沟通 不畅,末位淘汰对象,1,3,2,企业执行力低下原因分析：,4,管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得有更有效的过程 管理是通过别人完成任务的艺术 使有限资源发挥最大效力，以期达到既定目标的过程控制 充分利用既有资源，以期达到目标 管理就是管辖和处理 管理就是决策 管理就是与不同的人打交道，把事情办好,管理是什么？,5,战略管理,人事管理,财务管理,物料管理,供应管理,生产管理,销售管理,品牌管理,时间管理, ,
3、管理管什么？,6,怎样管？,资源,计划,组织,人事,领导,控制,7,管理者对企业的不了解无法有效提升执行力：,8,管理模型：,战略管理,组织管理,流程管理,运营管理,企业文化,9,差异化,相对低成本,全行业范围,特定市场,战略管理：,10,战略管理：,4.组织体系,2.业务战略,3.职能战略,1.总体战略,向哪个方向走？,如何用劲？,如何更快？,11,对于企业老板：思想上，拨开云雾见晴天；操作上，卸下包袱创新篇。,对于企业自身：一致consistency 、协调 consonance 、有效 effective 、优越 advantage 一致：业务发展战略、职能战略、组织架构、发展政策核心目
4、标一致 协调：各业务发展战略相互协调、合理组合 有效：降低投入产出比，科学进行企业资源配置 优越：内部、外部优势整合，形成核心竞争力，保证可持续发展,经 营 产 品,经 营 市 场,经 营 企 业,经 营人才,经营 思想,使经营者对效益负责 使管理者对效率负责 使执行者对结果负责,战略管理：,举例：,12,总裁,营销副总裁,研发副总裁,生产副总裁,人事副总裁,财务副总裁,总裁,美国区副总裁,大中华区副总裁,酒店副总裁,海运分部副总裁,经理,营业员,收款员,司机,采购分队,宣传分队,职能型组织,分部型组织,简单型组织,组织管理：,13,组织管理：,14,流程管理：,列车：企业运行的各种事务,轨道
5、：流程,所谓流程，就是企业为了达到一定目标，以各种驱动性因素（任务）输入为起点一系列活动。,15,轨道：流程,列车：企业运行的各种事务,（轨道网）,流程管理：,16,1,2,3,4,工具1 流程图,工具2 流程说明,工具3 相关表单,工具4 相关制度,流程的基本因素,流程意图语言,流程工具语言,流程图符号语言,动作,可选择的或有的动作,判断,单一表单符号,多表单符号,内部存储,其它连接过程说明,连接符,流程图四要素：（1）动作（2）动作的操作者执行部门（3）动作对象（4）时限,流程管理：,17,流程管理：,举例：,18,流程管理：,业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务
6、流程协调一致: 达到更高的效率(时间上) 提供更好的质量(质量上) 增强成本竞争力(成本上) 防范企业风险,过去。,。现在,19,管理分三个层面：管理理论、管理实践及介于之间的管理技能 管理理论是科学的，管理技能是艺术的，管理实践是两者的具体运用 仁者居于上、贤者居于中、能者居于下、智者居于旁 宏观东方，微观西方 科学的1X艺术的1是等于成功的1,理论知识小结：,20,观念与思维的方法头脑风暴法1/3,原则,类型,操作步骤,1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善 2、尽可能综合并发挥其他想法 3、准备放弃自己想法心态 4、问题围绕主题 5、鼓励激进的想法,1、企业远景规划与战略选择
7、 2、产品概念，未来发展，管理问题，改善 方法，改善程序，流 程与价值链分析 3、规划与故障检修,1、会议的准备： 让参加会议的人对问题有足够的了解 2、会议召开： 510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录 3、方案整理与归纳： 归类问题，精简问题细化、具体化想法,管理技能之分析工具：,21,观念与思维的方法基准法2/3,结构,操作步骤,经验,1、客户服务绩效 2、产品服务绩效 3、核心业务流程 4、支持流程与绩效 5、雇员绩效 6、供应商绩效 7、技术绩效 8、新产品创新绩效 9、成本与财务绩效,1、设计一个系统，以 使管理人员实现组织 战略目标 2、确立衡量绩效的共 同标准
8、 3、制定计划收集处理 分析改正绩效的措施,1、每个企业都有自己 的特点，不要简单模仿 2、运用标杆基准法时候 抓住主要表现要素进行 对比 3、根据对比后建立改进 措施,22,观念与思维的方法3/3特尔斐法和名义群体法,设计表格,名义群体法,特尔斐法,背靠背解决问题,专家,23,分析问题的工具问题树1/5,举例,是否 进入 矿泉水 市场,企业是否会获得 利润,该战略是否企业总体 战略一致,潜在销售额,衍生的费用,是否与形象一致,是否保持竞争性,是否与企业目标 市场细分一致,总市场规模多少,企业可能的 市场分额多少,增加营销费用,增加运营费用,是否具备差异化 经营能力,是否使企业接近 竞争对手,
9、问题,子问题,子子问题,作用： 确保考虑的问题没有遗漏 把握问题的逻辑思路 明确分析的重点 确定要验证的论点 标准： 相互独立，完全穷尽 逻辑清晰 深刻洞察与分析 直到能证明为止 经验： 问题同层次 用分析问题代替对问题的分解,24,分析问题的工具鱼骨图2/5,市场分额减少,人员,渠道,广告,竞争,缺少营销人才 人员培训不足,渠道不畅 选购不方便 经营网点少,无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略,进口产品快速进入 地区支持企业进入,举例,东京大学：伊什卡瓦创建,作用： 对问题各侧面以及相对问题进行研究 对侧面问题进行逻辑排序 培养从整体审视局部的眼光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要
10、素 经验： 产用于质量类问题分析 分析顺序先易后难 具体细化子子问题可以假设，然后验证 鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台,25,分析问题的工具关键路径法3/5,1,举例,3,7,8,9,4,5,6,2,10,作用： 把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度 确保资源最少，效果最大 标准： 在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径 关键路径经过改变后就成为非关键路径 经验： 主要用于项目管理和流程分析（实际中的） 找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革,26,分析问题的工具价值树法4/5,定位高层管理者,财务分析,绩效分析,所有者权益净利率,资产净利
11、率,权益系数,销售净利率,总资产周转率,总资金,所有者权益,税后净利,销售收入,总资产,所有者权益,负债,杜邦分析图（价值树）,作用： 全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况 抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营 标准： 将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因 绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩 经验： 是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题 是细化解释关键指标变动的原因,举例,27,分析问题的工具多因素评分法5/5,举例,作用： 将客户企业定性的评价量化得出分析 标准： 具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑 经验： 指标选取要慎重
12、，避免遗漏 权重选择要尽量客观 多因素评分法主要用在投资前的部分评判,28,环境分析模型PEST分析1/2,企业,经济（ ECONOMIC) 国内生产总值、价格水平 可支配收入、国际收支情况 利率、汇率、投资率，税率,技术（TECHNOLOGICAL) 科技体制 科技政策 科技水平 发展趋势,政治（ POLITICAL) 稳定性、连续性 政府工作效率 商业鼓励保护政策,社会（SOCIAL) 结构、风俗与信仰 价值观与生活方式 文化传统、人口规模,29,环境分析模型SWOT分析2/2,机会与发展,威胁与挑战,内部劣势,内部优势,增长战略,多经营战略,防御战略,扭转型战略,步骤： 确认当前战略 确
13、定外部环境中关键因素的变化（不超过8个） 确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素 根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和 根据结果，对应左边图 确定企业战略方向和能力,30,行业分析模型五种竞争力模型1/4,行业竞争对手力量 确认竞争对手 建立对手档案相互 比较相互地位,购买者力量 目标客户细分市场、客户 承受价格、渠道结构，经 销商，行业成熟度、产品 成熟度,供应商力量 供应商行业结构 企业对供应商依赖程度 产品转换成本,替代品力量 争夺同价值产品与服务 进入领域 的难易情况,新进入者力量 规模经济、资金要求 转换成本 产品特色以及渠道获得力,麦克。波特五力分析,31,行业
14、分析模型行业结构矩阵2/4,多,少,竞 争 优 势 的 数 量,小,大,竞争优势的程度,32,行业分析模型行业生命周期分析3/4,33,行业分析模型行业价值链分析4/4,原材料,初级 加工,服务,零部件 制造,零售商,产成品 生产商,分销商,麦克。波特价值链分析,技术开发支持,人力资源管理支持,企业基础设施与行政管理支持,物流采购管理支持,34,企业分析模型波士顿矩阵1/5,高,低,市 场 增 长 速 度,高,低,绝对市场占有率,成为,发展,挤出,波士顿咨询公司1970年提出,经验分享： 主要用于企 业内部 企业内部跨 部门资金应 与联系 解决资源冲 突问题 不适合业务 组合，适应 产品组合,
15、35,企业分析模型竞争矩阵2/5,高,低,企 业 竞 争 地 位,低,高,行业吸引力,收回投资,选择发展,发展,阿瑟李特开发的模型,36,企业分析模型投资回报率/相对市场分额矩阵3/5,高,低,投 资 回 报 率,高,低,相对市场分额,脆弱区,正常区,机会区,14,37,企业分析模型7S模型4/5,麦肯锡公司1983年提出,结构,共有 价值观,系统,风格,战略,技能,职员,38,企业分析模型关键成功因素5/5,部分行业关键成功因素表,行业（产品）不同阶段关键成功因素,39,其他常用分析模型流程分析1/3,战略流程,保障流程,经营流程,40,其他常用分析模型平衡计分卡2/3,平衡计分卡,财务 资
16、本利用率 现金流量 利润预计可信性 市场分额增长率,内部运营 存货周转率 资本集中度 机器设备利用率,客户 新产品销售率 品牌知名度 客户满意指数 市场分额,创新与发展 新产品开发时间 改进指数率 员工态度调查 员工建议数 员工收益,41,经济学中很多变量之间都是 随机关系，有关计算方法和 理论成为回归分析 回归方程式： 根据样本观察值对模型参数 的估计 对回归方程参数进行能够显 著测试 利用回归方程进行预测,其他常用分析模型回归分析，博弈论3/3,经济学变量,函数关系,随机关系,英国学家盖尔顿研究提出,回归分析,认罪,不认罪,认罪,不认罪,博弈方法的引入，对企业 导致的产量与定价战略的 研究发展到比较
