项目进度管理教材1

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1、第5章 项目进度管理,5.1 项目进度管理与活动之间的关系 1 项目时间管理 项目时间管理包括为确保项目按时完成所需要的各个过程。 ( l ）活动定义 ( 2 ）活动排序 ( 3 ）活动历时估算 ( 4 ）制定进度计划 ( 5 ）进度计划控制,第5章 项目进度管理,2 活动之间的逻辑关系 项目活动有先后。逻辑关系有 3 种。 ( 1 ）强制性依赖关系。 ( 2 ）可灵活处理的关系。 一是按已知的“最好做法”来安排的关系。 二是为了照顾活动的某些特殊性而对活动顺序做出的安排。 ( 3 ）外部依赖关系。,第5章 项目进度管理,3 活动之间的 4 种关系类型 图 5 1 分别代表着活动之间依赖关系的

2、 4 种类型。,第5章 项目进度管理,( 1 ）完成开始（ finish to Start , FS ) ( 2 ）开始开始（ Start to start ,SS ) ( 3 ）完成完成（ finish to finish , FF ) : 例如厨房装修时，热水器输水管与排油烟机的油烟罩的安装必须在厨房粉刷完毕之前结束，否则，还得打洞钻眼，弄坏墙壁。 ( 4 ）开始完成（ start to finish , SF ) “从”活动必须在“到”活动完成之前开始。,第5章 项目进度管理,5.2 PDM （前导图法） PDM （前导图法）是一种利用方框作为节点代表活动，用箭线将节点联系起来表示依赖关

3、系的编制项目网络图的方法.,第5章 项目进度管理,ADM （箭线图法） ADM 箭线图法）是一种用箭线或弧线表示活动，而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制网络图的方法，它只使用一种相关关系，即 FS （结束一开始）关系。为了完整而清晰地表明活动之间的关系，它需要使用虚拟活动，如图中的虚线。这些虚拟活动没有历时，也不需要资源。,第5章 项目进度管理,5.3活动时间的估计与计算,第5章 项目进度管理,1活动的工期估计 图 54 是有关本书编著的信息。 工期是根据活动负责人估计出来的。 到底是项目经理来估计各活动的工期还是请活动负责人一起来进行工期估计呢？ 2 超前与滞后 超前：逻辑关系中允许

4、提前后续活动的限定词。 滞后：逻辑关系中指示推迟后续任务的限定词。,第5章 项目进度管理,超前与滞后使活动的相关关系更加精确。可以结合图 5 4 和图 5 5 综合理解。,第5章 项目进度管理,3 最早与最晚时间 网络图中的 ES 最早开始时间）、 EF (最早完成时间）、LS ( 最晚开始时间）、LF ( 最晚结束时间）. 图 5 6 结束时间（ EF 和 LF ）是指活动在哪一天结束。其中， EF 是能够完成一项活动最早可能的日期； LF 是能够完成一项活动最晚可能的日期。 EF ES + DU1 LFLS + DU1 其中 DU ( duration ，工期）为活动从开始到结束所需的时间

5、，即工期。,第5章 项目进度管理,第5章 项目进度管理,4 正推法和逆推法 按照时间顺序计算最早开始日期（ ES ）和最早完成日期（ EF ）的方法，称为正推法 。 逆推法就是从最晚结束时间来推导出最晚的开始时间。如图 55 中正推法得到的时间关系.,第5章 项目进度管理,第5章 项目进度管理,5 浮动时间 浮动时间.浮动时间是一个活动的机动性。 它是一个活动在不影响项目完成的情况下可以延迟的时间量。浮动时间可以是负值，负的浮动时间意味着项目要延迟完工。 浮动时间（ float ）LSES LF EF 5 .4 CPM(关键路径法) / PERT（计划评审技术） 1 关键路径 关键路径是决定项

6、目历时的一系列活动。 通常按照浮动时间小于或等于某个指定的值（通常是 0 ）的活动来确定关键路线。如果浮动时间是负值，那么绝对值最大的一系列活动构成关键路径。,第5章 项目进度管理,关键路径特性： 它是项目整个过程中最长的路径；关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟；代表可以完成项目的最短时间量。 关键路径不一定只有一条，有可能有若干条路径的浮动时间都一样，如为 O ，那么这几条路径都为关键路径。 随着项目进展中对关键路径上的活动进行管理，关键路径可能会发生改变，有可能原先的次关键路径也会成为关键路径。要注意，关键路径上的任何一个活动都是关键活动，都需要加强管理。,第5章 项

7、目进度管理,第5章 项目进度管理,2 . PERT 的 3 个时间 a .乐观时间. m .最可能时间 b .悲观时间 t = ( a + 4m + b ) / 6,第5章 项目进度管理,5.5甘特图等工具 1.甘特图 甘特图又称横道图、条形图，它有两种表示方法。一种是用矩形条表示，一种是用带三角形的线条表示。 甘特图由亨利 L 甘特于 1900 年前后发明，对许多人来说并不陌生，甘特图相对易懂，直观而有效，便于监督和控制项目的进展状况，常用于管理计划。,第5章 项目进度管理,第5章 项目进度管理,5 . 6 资源约束下的进度 1 无限资源假定与有限资源约束 资源是指人员、设备和材料。 基于一

8、个假设，即无限资源假定 即使最大的组织，资源也不可能是无限的。 当存在资源限制时，通过常规关键路径分析所确定的浮动时间可能不得不用于避免资源过载。,第5章 项目进度管理,第5章 项目进度管理,初始的甘特图如图 5 9左上角所示。 分配了 2 个工人给任务 A 和 E （工人 1 200 % ) ，分配了 1 个工人给任务 B 、 C 和 D 。 应注意，如果要按计划完成工作，项目在第一周中需要 4 个工人。但项目组目前总共只有 3 个工人。 这个过载分配可通过图 59 右上角所示的资源负载图得到确认。显然，第一周资源过载，需要对进度计划进行调整，从而使资源平衡。通过对活动 C 的浮动时间进行调

9、整，如图 59 左下角的甘特图所示，就可以得到图 59 右下角的资源负载图。 显然，调整以后没有再出现资源过载的问题，每周的工人需求数都不超过 3 个。,第5章 项目进度管理,要说明3 个问题： 一是资源的效率或生产率. 二是要考虑资源的可用性， 三是资源的专有性.,第5章 项目进度管理,2 资源平衡的方法 进行资源均衡步骤有： ( l ）根据网络图提供的信息，按照最早时间绘制出项目的甘特图。 ( 2 ）如果不是所需资源都能满足需要，那么，推迟具有浮动时间的那些工序的开始时期，直到满足资源限制条件为止。 先调整非关键工序； 具有较多浮动时间的工序； 调整关键工序，但这可能会推迟项目的结束日期。

10、,第5章 项目进度管理,3 受资源约束的进度计划和受时间约束的进度计划 (1)受资源约束的进度计划，将可利用的资源分配到活动。根据所识别的资源的可利用性，允许改变网络进度计划，从而项目的总历时可能会因此延长。 (2)受时间约束的进度计划，也就是说项目的截止日期是固定的。比如国庆庆典的准备工作就必须在国庆节前完成，这时需要采取增加新的资源或加班等手段。如果缺少活动所需的资源，网络图上的浮动时间可能会变成负值。,第5章 项目进度管理,5 . 7 进度追回的方法 1 赶工与快速跟进 加快进度思路: 一种是赶工， 一种是快速跟进。 所谓赶工，是一种平衡进度与成本的思路，达到以最低的增加成本进行最大限度

11、的进度压缩。 赶工的最大好处在于缩短了完成项目所花费的时间。赶工的最不利之处在于，它常常会增加项目的总成本。,第5章 项目进度管理,快速跟进涉及并行进行那些顺序进行或有轻微重叠的活动。 快速跟进的最大优点在于，像赶工一样，它能缩短完成项目所需要的时间。 快速跟进的最大缺点是，由于太早开始某些任务常常增加项目风险并导致返工，从而可能导致项目进度拖延。 无论是赶工，还是快速跟进都应该将注意力集中于关键路径。,第5章 项目进度管理,2 加快进度的具体方法 ( 1 ）加强控制。 早控制早主动. 对工期估计最长或预算估计最大的活动加强控制 对进度偏差予以密切关注，尽早发现偏差，尽早控制。 ( 2 ）资源

12、优化。 增加资源的数量 提高资源的利用效率。,第5章 项目进度管理,( 3 ）改变工艺或流程。 ( 4 ）加强沟通。 ( 5 ）加班。 ( 6 ）外包。 ( 7 ）缩小范围。,第5章 项目进度管理,5 . 8 项目成员时间管理,第5章 项目进度管理,5 . 9 进度与费用的平衡 1 时间成本平衡法 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间一成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。 ( 1 ）每项活动有两组工期和成本估计：正常的和应急的。 在图 512 中，活动 A 的正常估计时间为 7 周，正常预计成本为 50 000 元；应急时间是 5 周，在此期间内完成活动的

13、应急成本为 62 000 元。,第5章 项目进度管理,第5章 项目进度管理,( 2 ）工期从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，靠投入更多的资源来实现 ( 3 ）应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 ( 4 ）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。 ( 5 ）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。 缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算： 单位时间加急成本（应急成本正常成本）（正常时间应急时间）,第5章 项目进度管理,2 时间成本平衡法举例,第5章 项目进度管理,5 . 10 进度控制 一个项目能否在预定的工期内竣工交付使用，是投资者最关心的问题之一，也是项目管理工作的重要的内容。 以建设电厂为例，一个 60 万千瓦的发电厂，每提前一天发电，就可生产 1 500 万度电，创造价值超过 500 万元。 业主而言，按期完工意味着其经济利益的实现； 对承包商而言，能否按期完工，除了其自身的经济效益外，是衡量其管理水平的一个重要指标。,第5章 项目进度管理,