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1、,组织本身并不是目的，而是一种产生经营业绩和经营结果的工具。组织结构是一个不可缺少的工具。错误的结构会极大地削弱甚至破坏经营业绩，在讨论组织结构时，第一个问题必须是：我们的业务是什么，应该是什么？组织结构的设计必须使组织经过5年、10年、15年达到经营目标成为可能。 彼得德鲁克 要想成功，首先要有一个明确、清晰、实际可行的理想那就是目标。其次，要有工具去达成这个目标那就是智慧、金钱、材料和方法。最后，把你的所有工具调整好，然后一直朝着目标前进。 亚理斯多德,第五章 组 织,学习目标 通过学习本章内容你应该能够 1说明组织和组织结构的含义； 2解释管理幅度的概念及其影响因素； 3阐述组织结构的几
2、种基本模式并区分各种 模式的优缺点； 4说明组织设计的任务以及应遵循的基本原则； 5描述职务设计的基本步骤及方法。,导引案例：电子商务企业的组织结构,组织应该如何设计结构， 以便最有效地达成组织的目标?我们所处的数字时代正重塑着我们这方面的理念。传统的组织设计思想是，首先将工作活动加以分解，然后按照某种预先设定的安排使各项活动协调起来。这一做法在电子商务时代不再有效了，为什么? 对电子商务企业来说，其组织结构已不仅仅包含工作安排和员工间的关系问题，其他的组织关系，比如与顾客、卖主、供应商及其他在任何地方和任何时间与组织有关联的机构之间的关系，也是对电子商务企业非常重要的。,让我们举一个电子商务
3、企业亚马逊公司的例子来说明这一点。该公司存在哪些组织关系呢？概括来说有如下几个： (1)为该网站写书评和参与网上聊天的作者与读者们；(2)为网站提供书刊内容的出版商； (3)为顾客递送所订购书刊的英格拉姆配送公司(1ngram Distribution)、联邦快递公司及UPS公司的员工； (4)为该网站提供书评的书评出版工作者； (5)在幕后从事该网站商务活动管理工作的亚马逊公司自己的员工们。 面对这些众多的组织关系，什么样的组织设计能做出全面地安排呢？对正在设计电子商务企业的管理者们来说，这意味着什么呢?,一般地说，电子商务企业倾向于采取有机式组织。为了取得数字时代成功经营所必须具有的灵活性
4、、开放性及速度，组织结构就必须具有高度的纵向、横向和斜向沟通的能力；组建跨层级、跨职能的团队；向员工广泛地授权；降低组织的正规化程度。电子商务企业适合采取我们描述的无边界组织，因为从本质上说，这正是电子商务企业应具有的特征。它正是一个没有边界的组织，信息和工作活动能在各个组织参与者之间自由地流动。对电子商务企业来说，任何有效的组织设计都必须认可、包容和培育这些无边界的组织关系。,第一节 组织结构,一、组织与组织结构的含义 （一）组织的概念 组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。包括三层含义： 1.组织必须具有目标 2.组织内部必须有分工与合作
5、3.组织要有不同层次的权力与责任制度（本质）,组织结构是指组织内部各构成部分及各部分之间确立的相互关系的形式。 二、管理幅度与组织层次 （一）管理幅度与组织层次的概念 管理幅度也称为管理跨度，它是一个管理者能有效地直接管理下属的人数。在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，组织层次越少，反之，管理幅度越小，组织层次越多。两种管理组织结构形态：扁平型结构和锥型结构。,（二）组织结构的概念,（二）组织结构的形态 1.扁平型组织结构的特征 优点 （1）信息传递速度快 （2）信息保真度高 （3）有利于下属主动性和创造性 的发挥 缺点（）不能对每位下属进行充分、有效的 指导和监督； （）从下属获得的众多信
6、息可能将最重 要的、最有价值的信息淹没，从而影 响信息的及时利用等。,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,作业人员:4096 管理人员:1365,作业人员:4096 管理人员:585,节约780人,假定管理幅度为4 假定管理幅度为8,2.锥型结构的特征 锥型结构是管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。其优点和局限性与扁平型结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每个下属进行详尽的指导；但过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，
7、从而可能使信息在传递过程中失真；同时，过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响其积极性的发挥；最后，过多的管理层次往往容易使计划的控制工作复杂化。,1.工作能力 （1）管理者的工作能力 （2 ）下属的工作能力 2.工作内容和性质 （1）主管所处的管理层次 （2）下属工作的相似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理事务的多少,（三）影响管理幅度的因素,3.工作条件 （1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备 （3）工作地点的相近性 4.工作环境 组织环境的稳定程度会影响 组织活动内容和政策的调整 频度与幅度。,三、组织结构的基本模式,（一）直线制组织结构,特点：每个
8、主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。 优点：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定可能比较容易和迅速。 缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。 适用于：该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。,（二）职能制组织结构,优点: 有利于对整个企业实行专门化的管理， 发挥企业各方面专家的作用，减轻各级 主管领导的工作负担。 缺点: 由于实行多头领导，容易出现政
9、出 多门、指挥和命令不统一的现象，防碍 企业生产经营活动的集中统一指挥，造 成管理混乱，不利于管理责任制的推 行，也有碍于工作效率的提高。 这种组织结构在实践中应用较少。,（三）直线职能制组织结构,直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职 能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导， 又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别 从事职责范围内的专业管理。,优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门
10、之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。 适用于:该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。,（四）事业部制组织结构,事业部制组织结构又称“联邦分权制”，最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。事业部制组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。其突出的特点是集中决策，分
11、散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。事业部在大多数情况下可以按产品、地区来划分，其基本结构形式如图6-4所示。事业部是利润中心。,总经理,生产,销售,财务,技术,优点:它实现了集权和分权的有效结合。各事业部在总公司的领导下分散经营，使最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。 缺点：内部机构重复，使机构庞大，人员编制过大；此外，由于各事业
12、部在产品和市场上具有较大的经营独立性，容易产生本位主义，各事业部之间协调困难。,（五）矩阵制组织结构,厂长,A项目负责人,B项目负责人,C项目负责人,职能 部门,职能 部门,职能 部门,职能 部门,优点：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。 缺点：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。 适用于：矩阵制组织结构是为了适应在一个组织内同时有几个项目项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求 。,（六）网络结构,经理小组,独立的研究 开发咨询公司,制造工厂,广告代理,代理销售商,网络结构的本质是利用
13、优先获得的最佳资源的信息，依靠其他组织生产、销售等能力，从而获得较大收益。 最大优点是运营成本低，运营效率高，适应能力和应变能力强。其主要缺点是外协单位的工作质量难以控制，创新产品的设计容易被他人窃取。网络结构并不是适用于所有的企业，它适合于那些生产过程中需要大量廉价劳动力的组织，如服装生产企业。网络组织结构需要借助于计算机的手段，获得大量的信息，该组织要与其他组织保持直接的、经常的相互联系与交流，这样，才能使网络结构组织得以运行。,第二节 组织设计,一、组织设计的任务 组织设计的任务就是提供组织结构 系统图和编制职务说明书 1.职务设计与分析 2.部门划分 3.结构的形成 4.业务流程、运行
14、规范设计,案例6-1：工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。,车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任
15、职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；,服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。 思考题： 如果你是该领导，你会如何处理这件事情？,二、组织设计的依据,（一）组织战略,（二）组织外部环境 1.对职务和部门设计的影响。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容的不同，使组织完成的任务、所需要设立的职务和部门也不同。 2.对各部门关系的影响。组织所处的环境不同，使组织中各项工作完成的难易程
16、度以及对组织目标实现的影响程度也不同。 3.对组织结构总体特征的影响。外部环境的稳定程度不同，对组织结构的要求也就不同。当外部环境稳定时，组织结构可采用比较稳固的机械式结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密。,（三）技术,信息技术对组织的影响表现为： 使组织结构呈现扁平化的趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响，希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和做出更多的决策，同时，管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性； 加强或改善了组织内部各部门之间以及各部门内工作人员之间的协调； 要求给下属以较大的工作自主权； 提高专业人员比率。,组织的规模对组织结构有明显的影响。 组织学家彼得布劳认为，组织规模的扩大，促进了组织结构差异化程度的增加，但是，在组织初创时期，组织规模对其结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对
