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1、1,盛高咨询 步超 2012年5月,目标管理与工作计划,此报告仅供客户内部使用。 未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,一、团队与群体的区别,团队的特性,3,课程主要内容,一、目标管理概述 二、目标制定的方法和程序 三、目标的执行与落实过程 四、如何制定工作计划,二、目标管理的作用,说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡,目标管理：是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。,MBO（目标管理）,Management By Objectives,Peter
2、F. Drucker 彼得.德魯克,三、目标管理的基本思想, 组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致,7,课程主要内容,一、目标管理概述 二、目标制定的方法和程序 三、目标的执行与落实过程 四、如何制定工作计划,使命/愿景/目标 (Mission/Vision/Goals/Objectives),管理人的职责？,计划 Planning,使命 Mission,愿景 Vision,目标 Goals,目标 Objectives,战略 Strategy,政策Policies,组织架构,员工评估,公司业绩,控制 Controlling,背景文化,
3、价值链、核心能力,盼望的未来 Envisioned Future,核心理念 Core Ideology,组织 Organizing,用人 Staffing,领导 Leading,9,强生公司我们的信条,我们相信，我们第一是要对医生、护士和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。我们必须不懈地为降低成本而奋斗，因为只有这样才能使我们的价格保持合理。顾客的订货必须迅速、准确地交付。我们的供应商和销售代理商应当有机会赚取相当的利润。 我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任。他们当中的每一个人都应当被
4、看成独立的个人。我们必须尊重他们的人格，认识到他们的长处和价值。他们理当有某种程度的职业保障和安全感。工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全。全体雇员都应能自由地提出建议和批评。凡是合格的人选在就业、个人发展和提高及升迁使用方面都应享有完全平等的机会。我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正和有道德。 我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任。我们必须成为守法的好公民支持善行和承担我们应尽的赋税义务。我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而尽力。我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源。 最后，我们还对我们的股东
5、负有责任。我们的经营业务必须有合理的、可观的利润。我们必须试验新的思想。必须进行科学研究，开展革新活动，从错误中吸取教训并更好地前进。必须不断更新设备，改造和新建厂房设施，向市场提供更新的产品。必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。当我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当可观的投资收益。,什么是企业战略,时间 Time,企业经营能力Ability,企业为竞争进行的筹划、策略和计划,企业去往何处？ 企业目标 市场前景 目标利润区 战略控制点,企业现在何处？ 市场地位 资源状况 市场环境,企业怎样去？ 商业模式 核心竞争力 阶段目标 资源分配,企业战略关键问题,企业战略为以下问题
6、找到答案：,企业应进入哪些业务领域？,企业需要怎样的能力及核心竞争力?,哪些现有业务值得我们投资？ 我们应剥离哪些业务? 哪些新的业务及市场我们可以进入?,我们是否拥有合适的技术? 我们的流程是否合理？ 我们是否拥有合适的人力资源?,企业应该采用怎样的组织结构?,矩阵式? 分散化还是集中化? 按区域划分或者省划分？ 按产品组合划分?,正确地界定业务范围，选择最合适自己公司拥有的业务， 合适的能力,企业优势,价值最大化,战略层次,企业战略,业务战略,职能战略,工作流程,13,从战略转化为目标的全景图,14,战略的形成过程,15,战略的形成过程 某炼焦企业案例,目标分解流程图,上司目标,具体 措施
7、,本人目标,具体 措施,部属目标,具体 措施,上司,本人,部属,转化,细分,细分,转化,如何设计目标管理表,1、目标设立部分,如何设计目标管理表,2、目标检讨部分,完成比例,未完情况,未完原因,改进措施,备注,目标管理的原则,期望原则,SMART原则,参与原则,SMART原则,Sspecific，具体的，指标应为一项具体任务，而非一个方向，或者是琐碎的事情 Mmeasurable，可测量的，指关键绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些关键绩效指标的数据或者信息是可以获得的； AAttainable，指关键绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； RRelevant，相关的
8、，指关键绩效指标与公司及部门的绩效目标具有相关性； TTime-bound，有时限的，注明完成关键绩效指标的特定期限。,绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心 能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。,绩效目标、项目目标和能力目标,目标设定依据,个人岗位说明书 组织/部门年度
9、目标 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的项目协作 针对竞争对手的反映和计划 个人发展意愿,目标(Objective),到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。,目标举例,在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内 在2004年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的比例从目前之50.8%增至75% 下一会计年度中， 税后利益不低于6%,在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起,例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；,如何 s
10、mart,设定目标的公式,应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动）,27,目标管理表格举例,举例,28,课程主要内容,一、目标管理概述 二、目标制定的方法和程序 三、目标的执行与落实过程 四、如何制定工作计划,29,绩效考核是什么？,？,绩效考核是一种保证战略得以贯彻与执行的检查与纠偏工具,绩效管理循环,制定目标,考核评价,改善提升,辅导实施,不断沟通,整体绩效还是个体绩效？,所有个体最优是否等于整体最优？,整体,个体,个体,个体,个体,个体,个体,？ =,小游戏： 竹 竿 试 验,目标执行过程中的辅导,过程沟通,正式的沟通方法： 书面报告：工作日志、周报、月报、季报、年报
11、会议沟通：一对多的沟通 正式会谈：一对一的沟通 非正式的沟通： 走动式管理 开放式办公 工作间歇的沟通 非正式会议,绩效记录,为什么要进行绩效记录？ 提供绩效考核的事实依据： 确保在进行绩效考核的时候的是基于事实而不是想象。 提供改善绩效的事实依据： 为主管对员工的绩效进行诊断，改进员工绩效提供了事实依据。 发现绩效优秀和绩效问题的原因： 帮助管理者发现绩效优秀背后的原因，使员工以优秀绩效表现为榜样；反之，帮助管理者发现绩效较差背后的原因，提醒员工注意，使员工少犯或不犯重复的错误。,如何应对员工的低目标？,作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标
12、的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！ 对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！,用现在的办法完不成！,时间太紧，办不到！,只靠我自己努力不行！,现在的条件不具备！,全部完成不现实！,那么有什么更好的办法吗？,你自己认为多久能够完成？,需要哪些部门和个人提供何种协助？,需要公司投入哪些资源？,能完成百分之几？,我做不到！,原来我是可以做到的！,目标发表与述职报告制度,1、发表目的 经验共享 绩效改进 寻求支持,目标发表与述职报告制度,2、操作流程,撰写报告,述职发表,听众提问,效果评价,目标陈述,业绩
13、分析,问题分析,改善措施,新的目标,反馈,绩效考核的角色分工,谁是指标的制定者？ 谁是考核者？,谁是被考核者？ 谁是监督者？,为什么不能用360度考核？,37,绩效管理原理很简单，但是很多企业却在考核中步步受困，大多数绩效考核是在五个方面出了问题,只看个体不看整体 考核解决所有问题 上下猜疑互相算计 公正和谐成为目的 考核当成分钱工具,公平理论,我的所得,我的付出,你的所得,你的付出,=,39,课程主要内容,一、目标管理概述 二、目标制定的方法和程序 三、目标的执行与落实过程 四、如何制定工作计划,我们的困惑,管理者和员工们每天都在忙，但“忙什么呢”、“忙的结果又是什么呢”，管理者都不清楚。最
14、常听见的一句话就是“瞎忙” 经常出现的情况是，上级交待了任务，管理者当了二传手，接着交代给下属-没有想一下:这项工作是谁的责任？我可以授权马？如果安排给下属，我交代明白了吗？ 当交待任务后，管理者问员工是否明白，员工说：“知道了”，但是向他追问一下，他就说不出来或说不清楚。 所以，每件事必须做两次，第一必须用脑对事情做一次详细的打算，要说清楚、说明白，第二必须实践一次，无论是自己还是让别人，但要基于第一次的成果。,老祖宗给我们留下的宝贵箴言：,孙子兵法：“上兵伐谋” 论语：“凡事预则立，不预则废” -谋和预都说明了先期计划的重要性。 然而我们在工作中却往往不能谋和预，那就是说，我们不知道如何制
15、定工作计划,计划的作用 计划是什么 计划制定五步法 计划需关注的关键内容,主要内容,计划在现代管理中的地位,计划 组织 领导 控制,管理是企业各种活动中的一种活动。由管理者协调被管理者活动的一种活动。包括计划、组织、指挥、协调和控制等。,法约尔认为：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。” 亨利西斯克认为：“管理的定义可以这样来表述：管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。”,计划对管理者的必要性,计划迫使领导认真思考干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有很重要的价值，这本身就叫做战略思考。 认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的，将使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。 计划的制定可以有效预测变化和制定应变措施。-如果能够有效地控制问题，你就能够有效地控制整个局面； 由于计划是被推敲过的和清楚地衔接在一起的，它比只存在于领导脑子里的模糊的方案、步骤更容易贯彻实施，也更容易修改。,计划的作用 计划是什么 计划制定五步法 计划需关注的关键内容,如何制定工作计划,对于计划的三种错误认识,不准确的计划是在浪费时间 人们已经形成一种看法：正是计划不准确，所以就没有必要浪费时间去做计划。 计划可以消除变化 我们总认为，由于变化存在，所以没必要制定计划。 或认为只要计划
