《管理提升咨询项目二阶段汇报》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理提升咨询项目二阶段汇报（101页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、管理提升咨询项目 第二阶段汇报,济南佳宝乳业有限公司,2019/8/20,2,1、本报告旨在提高佳宝的经营管理水平，不针对任何部门和个人。 2、本报告系第二阶段工作成果汇报，所有建议均可继续结论。 3、本报告引用所有数据均来自对佳宝公司员工的调查及佳宝公司提供的资料。,说 明,2019/8/20,3,工作进度说明,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,13,10,19,10,20,10,26,10,27,10,02,11,03,11,09,11,10,11,16,11,组织结构,部门设置,岗位设置,部门职责,流程整理,流程现状描述,流程优化,管理制度体系,行政制度,财务制度,职务说明书,薪酬
2、与考核体系,薪酬调查,薪酬制度初稿,目标责任书修改,工作内容,第二阶段工作进展情况,2019/8/20,4,导读,组织结构与部门职责 流程优化 管理制度 薪酬与考核体系阶段成果,2019/8/20,5,佳宝组织概述,佳宝公司采用直线职能制的组织模式，整体上形成了生产、销售、管理三大板块 比较符合公司目前的发展状况 但其中存在的部分问题事实上已经或将为佳宝的继续发展带来隐患,2019/8/20,6,组织问题简析之一,问题一：部门职能划分不清，行使不充分,企审与财务之间的审计职能执行分工不清；预算调整职能实施部门权责模糊；总裁办与其他部门的公关管理职责模糊,部分部门之间 职责划分模糊,营销部门未能
3、充分行使市场调查、研究以及预测等重要职能；人力资源部门主要执行人事管理职能，人力资源管理中其他功能未能发挥,部分部门职能 行使不充分,不明确将造成：推委，职责模糊，职责真空 工作该不该做？谁来做？ 谁主导、谁协同？ 做到什么程度？ ,不充分将造成：工作不到位，部门之间支持不足，决策落实不充分，公司发展目标难以真正的实现,2019/8/20,7,组织问题简析之二,问题二：部门、岗位虚设,尤其在职能部门表现突出，较多部门下再设一个处或科等机构，而二、三级部门之间并无实际分工,存在部门 虚设现象,在部门虚设的前提下，部分处室、科室长成为虚职，部分处（科）长并无直接下级，职务只是其享受一定待遇的条件,
4、岗位虚设 使职务成为福利,虚设部门导致人为增加管理层级，与公司管理扁平化的组织设计思路不符；间接导致部门、岗位职责不清,管理岗位的虚设使公司的管理成本增加 容易引发管理独木桥现象,2019/8/20,8,问题示例之一,人力资源管理已成为关乎佳宝公司长期发展的核心价值活动，应超越传统人事管理的层面，全面发挥现代企业人力资源管理的各项职能。,2019/8/20,9,问题示例之二,科员,人力资源部经理,培训科科长,人力资源处处长,人力资源部内并无实际分工需要，下设人力资源处为虚设部门 经理与处长之间分工主要以工作量为标准，处长对下设科长实际亦无直接领导关系，两个职位实为虚职,过多人为设置层级不利于管
5、理扁平化的实现 管理职位职位虚设，加上缺乏其他的员工晋升通道，导致了管理独木桥现象的出现,2019/8/20,10,问题根源,工作描述体系不健全 组织结构设置不合理,2019/8/20,11,解决方案,解决方案之一：重新设计组织结构，取消虚设部门和行政级别,人事管理,培训主办,人力资源部经理,薪酬专员,党工团干事,考核专员,主管,示例：,虚设的部门和职位增加了管理层级和管理成本，一定程度上降低了管理效率，亦不利于岗位之间的职责划分；强调行政级别导致员工过分关注升迁，易形成管理独木桥现象。 本次组织结构调整的原则是： 一、满足专业分工要求，以完成部门及岗位工作任务为出发点和归属点； 二、满足佳宝
6、个体要求，以佳宝现有人员和内外部环境为基础。,2019/8/20,12,解决方案,解决方案之二：完善工作描述体系,工作描述体系是人力资源管理工作的基础。 部门职责重新进行划分、界定，减少部门之间因责任不清产生的推诿、扯皮，确保公司目标在各价值板块的有序协作下顺利实现。 职务说明书对每个岗位工作内容、任职资格进行了描述，明确回答了公司中每项工作的责任人、具体工作内容、工作环境、工作时间、完成该项工作的目的、完成该项工作所需条件、工作成果形式等问题,部门职责 人力资源部职责 总裁办公室职责 企审部职责 财务部职责 品牌管理中心职责 生产部职责 原奶部职责 佳宝一厂职责 工业园职责 物资公司指责 品
7、控中心职责 销售公司职责 ,职务说明书 人力资源部各岗位职务说明书 总裁办各岗位职务说明书 企审部各岗位说明书 财务部各岗位职务说明书 生产系统各岗位职务说明书 原奶部各岗位职务说明书 营销系统各岗位说明书 ,2019/8/20,13,工作成果岗位说明书（工作描述体系）对于人力资源工作具有核心的作用,组织机构设计,人力资源规划,招聘、甄选、录用,工作设计与,生产力提高,激 励,职业生涯设计,与职业管理,薪酬设计与,薪酬管理,绩效评估,人力资源,开发与培训,岗位说明书,岗位说明书为人力资源工作奠定基础，是一切人力资源管理工作的起点,2019/8/20,14,工作描述体系有助于解决佳宝公司部门权责
8、界定不清的问题,举例一：部门之间 企审经理,佳宝公司现状,处理办法,目前企审经理对公司部门目标责任书的考核代替了人力资源部对员工的绩效考核,界定企审经理与人力资源经理的工作内容，明确各自工作内容及权责，本情况处理为企审经理负责对部门的业绩考核，人力资源部负责对个人的综合绩效考核,举例二：部门内部 财务经理,人力资源部门由于缺乏合理的部门职责，对自身在人力资源建设中的工作内容存在模糊认识,明确人力资源部在招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、劳动合同管理等方面的工作任务，明确部门内每个岗位对部门任务的分工,根据盛勤访谈记录,2019/8/20,15,职务说明书有助于解决佳宝公司高速成长中的梯队建设力度
9、不够的问题,晋升,岗位轮换,高速成长类公司的人力资源来源于公司外部和内部。 内部人才的梯队建设将对公司的繁荣稳定起重要作用 内部岗位轮换制度及晋升制度是梯队建设的必要支持 职务说明书为员工职业发展手册奠定了基础,2019/8/20,16,职务说明书有助于节省佳宝公司新进员工、其上级主管、培训专员的时间及精力,挑选范围过宽 候选人不理解工作内容 面试周期长,员工招聘,员工入职培训,员工在职训练,缺乏职务说明书,拥有职务说明书,新员工困惑较多 导师指导时间长 培训专员受抱怨次数多,挑选范围适度 候选人误投次数减少 面试周期短,新员工经常询问该做什么 上级指导时间长 新员工工作错误较多,新员工困惑较
10、少 导师指导时间短 培训专员受抱怨次数少,新员工询问怎么做，而不是做什么 上级指导时间短 新员工工作错误较少,根据盛勤访谈记录,2019/8/20,17,导读,组织结构与部门职责 流程优化 管理制度 薪酬与考核体系阶段成果,2019/8/20,18,流程优化,2019/8/20,19,根据佳宝公司当前所处快速发展阶段的现状，我们将本项目的流程改进工作定位于对管理流程的优化,业务流程重组,业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进,流程优化
11、就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进,业务流程优化,流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。,业务流程,2019/8/20,20,从信息流、物流、资金流的角度审视当前流程,实施BPR首先可以从分析企业的信息流着手，找到阻碍企业的决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到那些使企业信息流不通畅的环节，便能很好地规划出进行业务流程重组的目标，也能为企业信息化找到建设发展的入口。,对物流的分析是着手业务流程重组的重要手段，在
12、引入新的库房管理系统比如自动货仓、新建仓库或建立物流配送中心的同时，企业便需要围绕这些变动的资源展开业务流程重组，把原来不合理的、资源消耗大的流程改变过来。进行物流分析的具体方法包括： 分析是否能用信息流代替物流，比如为客户直接发货到生产现场。 分析是否需要就近存放，缩短为客户供货的时间，比如在客户所在的租用库房。 分析现代物流手段的利用价值，比如建立自动货仓及零部件配送体系。,信息流,资金流,资金流分析首先要找出那些出现资金沉淀或阻碍的环节，引起的原因主要包括信息不畅、不全面，或作业效率低下等等。在企业内部主要是通过提升财务、会计、采购、销售部门的工作效率，来改变资金流动状况。在企业外部主要
13、是监管应收应付款的往来，比如规定应收款的回款周期。,物流,物流,资金流,信息流,流程改进,2019/8/20,21,从组织、环节、监控、效率四个方面入手发现问题,控 制,效 率,组 织,环 节,监 控,流 程 未 设 具 体 的 管 理 主 体 管 理 主 体 应 具 备 的 功 能 不 完 全 流 程 管 理 主 体 职 责 不 清,流 程 中 组 织 结 构 不 完 整 流 程 环 节 设 置 与 公 司 总 体 战 略 不 匹 配 各 流 程 环 节 设 置 不 匹 配,合 理 授 权 不 够 不 同 类 型 业 务 审 批 手 续 相 同 ， 不 能 体 现 监 控 的 重 点 监 控
14、 手 段 不 够 细 化 ， 起 不 到 监 控 作 用,审 批 手 续 重 复 、 繁 琐 各 流 程 手 工 操 作 较 多 管 理 信 息 系 统 没 有 全 面 使 用 ， 也 未 集 成,方法,常见问题,2019/8/20,22,运用规范的方法进行工作,删 除,过度控制 重叠环节 等待时间 过度生产 内部运输重复加工存储 转换格式,E,S,I,A,成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低,业务 流程 优化 的思 路和 方法,方法,思路,2019/8/20,23,价值链分析是对流程进行改进的初始着眼点,市场调研与定位,市场营销,人力资源支持,财务支持,后勤行政支持,企业价值增值,辅助活
15、动,基本活动,研发,采购,生产经营,物流配送,售后服务,市场调查,市场开发 产品销售,原奶采购 物料采购,牛奶加工,产品配送,处理客户投诉 客户关系管理,价 值 产 生,2019/8/20,24,根据价值链分析导出流程表示图,市场调研与定位,市场营销,采购,生产经营,物流配送,售后服务,市场调研流程,年度计划制定流程,品牌推广、促销方案 制定流程,市场开发,销售计划制定流程(包括预算),订单处理流程,生产计划制定流程,原奶供应流程,物料采购流程,牛奶加工,成品出库入库流程,物流配送流程,售后服务流程,部门计划制定流程(包括预算),部门计划制定流程(包括预算),部门计划制定流程(包括预算),部门
16、计划制定流程(包括预算),部门计划制定流程(包括预算),考核方案制定流程,绩效考核流程,内部招聘流程,外部招聘流程,内部培训流程,外部培训流程,外派教育流程,任职资格评定流程,上岗培训流程,员工转正流程,部门计划制定流程(包括预算),新产品开发研制流程,新产品定价流程-调研,新产品试制流程-生产,危机公关流程,协调媒体关系流程,协调工商关系流程,软性稿件宣传流程,广告片发布流程,公关活动策划流程,部门计划制定流程(包括预算),制度制定、调整流程,流程调整流程,运营监控流程(包括财务),原奶收购定价流程,质量监控流程,复制流程,车辆维修流程,印刷业务管理流程,调研,销售,采购,生产,物流,售后,策划,科研,企审
