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1、PAI980809BJ-Disc(GB),机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,讨论文件,一九九八年八月,平安集团未来组织模式,中国平安保险公司,PAI980809BJ-Disc(GB),1,讨论内容,1. 调查研究总结 2. 平安未来的集团架构及管理原则建议 3. 世界各地金融、保险业发展趋势的启示,PAI980809BJ-Disc(GB),2,1. 调查研究总结,总结,根据平安集团的要求，麦肯锡管理咨询公司对平安未来的组织模式进行了研究。麦肯锡公司基于过去数十年为全球金融、保险机构提供管理咨询服务的经验，参考了几十家国外的金融、保险
2、集团和十几个国家的法规，对国内外经济发展状况、消费者消费模式变化、市场竞争趋势、各国的金融法规、各类金融风险的表现形式及防范方法等等做了调查研究，经反复论证，提出我们认为适合平安的最佳组织模式。 结论：平安未来应发展以集团控股、分业经营为主的组织模式 讨论重点：平安未来须充分发挥集团经营的优势 国内外金融市场的竞争会愈演愈烈，因而对成功业者在综合金融服务方面有更高的要求 各国法规要求以分业为主，但同时放宽控股公司的营业范围，鼓励相互竞争 各类金融风险的存在给各类金融机构在风险管理方面提出很高的要求，而集团控股模式在该方面可发挥一定优势,PAI980809BJ-Disc(GB),3,从竞争、法规
3、、风险三方面考虑，平安应保持集团经营模式的优势,平安未来应发展以集团控股、分业经营为主的组织模式，并充分发挥集团经营的综合优势,基于麦肯锡公司过去数十年为全球金融、保险机构提供管理咨询服务的经验 参考几十家国外金融、保险集团的模式 参考十几个国家的法规,符合竞争趋势,加,强,风,险,管,理,满,足,法,规,要,求,PAI980809BJ-Disc(GB),4,控股公司的概念,“控股公司”概念 一个公司持有其他公司的股份，并掌握其控制权，则该公司被称为控股公司,“控股公司”的基本特点 以全资拥有或部分投资的方式，保留对子公司足够的控制权，以实现对子公司的有效控制 控股公司控制下的各个子公司，在法
4、律上都是独立的经济实体，它们同控股公司在经济责任上完全独立，相互间无连带责任。因此，控股公司中各企业的风险责任不会相互转嫁 控股公司下各子公司为独立法人，需分别进行会计核算，并各自申报纳税,PAI980809BJ-Disc(GB),5,集团控股公司给各类市场主体带来好处,可提供同一品牌下的多种金融产品，满足客户的多样化需求 通过控股公司下属的各类子公司进行交叉销售，给消费者消费增加便利，如被保险人可在寿险营销员处购买一些产险的产品 通过集中某些功能，提高效率，降低成本，从而使消费者受益,集中风险监控，更能满足监管部门对加强风险管理的要求 集团总公司可协助监管部门落实各项法规要求，加强整体监管的
5、力度 信息透明度高，可降低政府监管的难度 更有实力提供政府政策倾斜所要求的产品、服务,可以集中资源进行投资，使股东能够享受同一品牌多样化投资的规模收益 可以通过实现资源共享而降低成本，从而提高股东的投资回报 可以通过多种经营降低风险，从而保障股东投资的安全性 从事多种经营，使股东能够同时掌握对多个金融领域的投资,PAI980809BJ-Disc(GB),6,建议平安未来集团组织模式,产险公司,寿险公司,信托公司,海外控股公司,证券公司,董事会 董事长,总经理室,集团总公司,职能部门,控股*,控股*,控股*,控股*,控股*,* 建议对产、寿等主导产业进行全资控股,股东大会,PAI980809BJ
6、-Disc(GB),7,2. 平安未来的集团架构及管理原则建议,平安未来的集团架构及管理原则建议,集团控股模式,竞争,风,险,法,规,集团控股式的管理模式较为适合平安未来十年的战略实践 短期内将专业公司独立会导致技能的分散，及其它一些弊端 成功的保险集团AIG的组织模式可供平安作为长远发展的参考 平安集团符合外部监管的法规要求，同时可实施一系列内部的管理原则，以保证集团管理的高效,PAI980809BJ-Disc(GB),8,接近平安过去十年的管理模式,较为适合平安未来十年的战略实践,USAA Pacifica 总部直接指挥各业务单位，并掌握重要决策 各业务单位执行总部决策及达成指标 通常集中
7、于几个相近的业务范围，寻求紧密的一体化经营,中央运作式,AXA Zurich 总部同时监察多个业务，但各业务单位有能力自行运作 总部审核各业务单位的重要决策，或保留否决权 尽量创造各业务之间的共同优势(单一品牌、共同客户、交叉销售等) 业务区分可能是产品导向，也可能客户导向,GE Capital 总部负责投资、考察及买卖各种独立的业务 总部可同时投资多间子公司 各子公司由总部控股，但完全独立运作 子公司规模较小，决策较灵活及贴近市场,集团控股式,投资式,例子 特色,集中,分散,集团控股式较为适合平安未来十年的战略实践,AIG,PAI980809BJ-Disc(GB),9,技能转移是集团控股式阶
8、段的重要任务,技能,集团总部 各专业公司/分支机构 集团总部角色 集团总部核心职务,中央运作式,集中管理、运作 集团总经理,集中,分散,集团控股式,总部负责订定预算、发展计划、以及主要绩效指标 一支优秀的管理队伍,投资式,总部只设定集团目标报酬，以及资本的分配 财务主管,(技能转移),PAI980809BJ-Disc(GB),10,集团总部集中优秀人材统一管理 人力资源在总部及各子公司之间自由调配，可使资源达到最佳配置 总部可通过总部与子公司间的人员对调，及培训等方式，建立子公司人员技能,短期内将专业公司独立会导致有限的技能过度分散，给管理带来困难,在各专业公司的管理技能未建立起之前将专业公司
9、独立，易造成管理上的混乱 人力资源只限于各公司内部资源，或必须付出高昂的代价从外部获取，难以达到资源的最佳配置 有限的人力资源难以投入在培训上，使公司人员技能的培养变得艰难,合并时状况,分散后状况,技能,PAI980809BJ-Disc(GB),11,短期内专业公司独立还会带来其它弊端,可共享职能,各独立专业公司必须重建完整的、原本可共享的职能，增加经营成本 各独立专业公司的单一化产品难以满足客户的多样化需求和国内外竞争的要求 各独立专业公司由于规模、资历等限制，及重组对原投资者的负面影响而难以在资本市场筹资，影响其偿付能力 各独立专业公司失去集团模式在风险管理上的优势，导致风险监控上的力度削
10、弱 各独立专业公司由于资金限制，难以对电脑网络等高技术进行投资,集团,共享职能,集团瓦解,专业公司各自独立,股东,股东的权益因专业公司独立而被摊薄 股东投资后的流通性可能受到限制(因单一业务公司较难进入资本市场) 股东所投资公司的性质被改变(从一家可能拥有单一品牌的综合金融服务公司变为一家投资公司)，因而影响股东的利益,PAI980809BJ-Disc(GB),12,成功的保险集团AIG的组织模式可供平安作为长远发展的参考,AIU American Home New Hempshire .,AIG集团,产险 (26%)*,寿险 (41%)*,金融服务 (10%)*,其它 (23%)*,下属子公
11、司,AIA ALICO .,AIG Personal Financial Services SPC UBZ Bank .,American International Leasing ,* 占总收入的百分比，以1997年数据计算 资料来源：文献查询,PAI980809BJ-Disc(GB),13,AIG集团总公司对子公司的资本及人事等进行管理,集团公司总部,营运子公司负责人及其各部门负责人向高级决策小组有关人员负责 定期向总部提交业务、财务计划，以待审批 定期向总部提交财务数据及各项战略计划实行成果 向总部提交人事方面的各项信息,营运子公司A,营运子公司B,营运子公司C,资产(资本)管理： 批
12、准资金预算 做出资金分配决策 集中子公司资金，统一投资管理 人事管理 考核、任命A类干部 评审全公司人事状况，并予以反馈 批准薪酬分配等方案 计划和战略 批准各项业务、财务计划 发展、实施集团战略，如进行策略性收购或分拆、重组等 经营成果及过程管理 测算子公司盈利情况，并向子公司提出表现评价和意见 进行内部审计，对营运过程进行监督 重大制度的审批 可以否决子公司的一些重大制度,资料来源：文献查询,PAI980809BJ-Disc(GB),14,AIG集团的子公司分别向当地相应的监管机构汇报,日本,举例说明,日本大藏省,ALICO (寿险),AIU (产险),香港,香港保险委员会,AIA (寿险
13、),AIU (产险),香港金融管理局,SPC (信用有 限公司),资料来源：文献查询,PAI980809BJ-Disc(GB),15,AIG的经营收入稳步增长,至1996年底 ROE：13.1% 市值：508亿美元 收入：259亿美元,净收入 亿美元,增长率=13%,资料来源：文献查询,PAI980809BJ-Disc(GB),16,平安产、寿险子公司将由集团总部和保险监管机构双重监管,* 或直接向人行等监管机构递交财务报告,保险监管机构,产、寿子公司分别进行会计核算，并分别准备财务报表，定期上报给总部和保险监管机构 产、寿子公司必须分别达到对各自的资本金、偿付能力等要求 产、寿子公司之间的关
14、联交易如超出一定金额，必须报监管机构批准,集团总部,产险 子公司,寿险 子公司,*,集团总部可起到协助监管机构进行监管的作用，如可以加强资金管理、风险监控等等,PAI980809BJ-Disc(GB),17,平安集团管理指导原则,由集团董事会授权董事长监督集团所有业务范围 集团总经理室向董事长负责，在授权范围内行使集团最高决策。董事长对所有决策保留否决权 集团总公司对各专业公司分配股本，并订立流动资金限额，所有超额资金必须上划，由集团总公司集中管理并进行投资 集团总公司对专业公司进行监督，监督手段以业务(计划、KPI等)为主，职能(财务、人事、稽核等)为辅 集团总公司统筹各专业公司间业务合作及
15、资源共享，并考核所有A类干部 专业公司总经理及总经理室成员由集团总公司委任，并向集团总经理室负责 专业公司对分支机构进行监管及分配资源，监管手段以业务(计划、KPI等)为主，职能(财务、人事、审计等)为辅 二级机构领导班子由专业公司建议，由集团总公司通过 二级机构老总负责组织三、四级机构领导班子，班子成员需由专业公司通过 二级机构对三、四级机构进行直接、严密的监管,集团总公司,专业公司,分支机构,PAI980809BJ-Disc(GB),18,业务监督原则,批核年度计划 考核绩效 集团总经理每月参加专业公司总经理室例会，提供指导意见,批核年度计划 考核绩效 借助区域管理体系对分支机构进行业务监
16、管及技术支援,总经理室,企划部 业务策划 管理信息,总经理室,企划部 业务策划 管理信息,总经理室,企划部 业务策划 管理信息,集团总公司,专业公司,分支机构,年度计划 每月KPI报表,年度计划 每月KPI报表,PAI980809BJ-Disc(GB),19,职能监督原则,总经理室,总经理室,总经理室,集团总公司,专业公司,分支机构,职能部门,职能部门,职能部门,下达政策 采取部门经理委派制或保留部分(20-80%)考核权,(财务、人事、培训、企划、精算、电脑等),下达政策 采取部门经理委派制或保留部分(20-80%)考核权,PAI980809BJ-Disc(GB),20,3. 世界各地金融、保险业发展趋势的启示,从竞争角度考虑,集团控股模式,竞争,风,险,法,规,各国消费者越来越成熟，金融服务多样化需求成为全球趋势 中国沿海地区的消费者需求越来越
