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1、1,薪酬与薪酬管理,复习案例,罗杰是某大学四年级人力资源管理专业的学生。今年2月，他在一家物流企业开始实习工作。他的工作内容是对该企业的人力资源制度进行重新思考与构建。他在这个企业工作了3个月，工作做得有声有色，不仅指出了该企业人力资源管理工作中存在的一些问题，也为该企业的人力资源管理制度构建提出了切实可行的计划，因而受到了主管的好评。在实习期行将结束的时候，企业明确表达了希望罗杰能够留下来为企业工作的愿望。然而，在实习期间，企业除了给他一点午餐补贴外，其他什么也没给。 与此同时，他的另一个同学赵鑫却在一个咨询公司从事培训营销工作。在实习期间，他先后为该公司发展了三个客户，为此，他领到了150
2、0元的业务提成，此外，该公司还为他提供了专项的培训经费。 今年夏天，大三的王新民在一个职业运动队做媒介宣传工作。她发布新闻、整理剪报，编写了一本75页的媒介指南。回家时，她带走了职业运动队的许多纪念品咖啡杯、钥匙链、T恤衫但没有一分钱。 现在，越来越多的毕业生提出了零薪酬就业。 思考题： 1. 雇佣双方从以上实习活动中得到了什么？ 2. 零薪酬就业的动机是什么？你是否能接受这种理念？为什么？,2,薪酬与薪酬管理,2,第2章 战略性薪酬管理,3,薪酬与薪酬管理,一、战略性薪酬管理的提出及内涵,（一）战略性薪酬管理的提出 很多企业没有从企业的总体战略和人力资源管理战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平
3、、合理地分配薪酬当成了薪酬管理的目的，而不是关注什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。 （二）战略薪酬管理的内涵 战略性的薪酬管理就是依据企业的经营战略，并服务于企业经营战略，最终实现提升企业竞争优势的薪酬管理。 在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适应的回应，并要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。,4,薪酬与薪酬管理,战略性薪酬管理与企业竞争力,5,薪酬与薪酬管理,微软的薪酬战略,作为一家在计算机领域占据绝对优势的高科技公司，它的经营战略和组织文化都十分强调员工的绩效表现、创新能力及组织承诺。因此，在薪酬方面，微软在劳动力市场上采取了基本薪酬滞后而浮动薪酬和
4、股权所占比例较大的结构性薪酬战略。 在进入公司的初期，员工需要接受低于市场平均水平的基本薪酬。 作为一种补偿，他们有可能在以后的日子得到丰厚的可变薪酬、绩效加薪、受益风险以及股票选择权等。当然，这些受益都是以他们杰出的绩效表现和对组织的高度承诺作为前提的。,6,薪酬与薪酬管理,二、战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求,（一）与组织的战略目标紧密联系 当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功实现这种经营战略。 （二）降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重 在战略性薪酬管理理念下，组织只有将常规性的薪酬管理活动相当大程度地实现自动
5、化和系统化，才能将薪酬管理人员从繁杂的日常管理活动中解放出来，确保薪酬管理人员有时间和精力进行薪酬服务与沟通，制定薪酬战略规划。 （三）积极承担新的人力资源管理角色 在战略性薪酬管理理念下，人力资源管理部门是生产效益性的战略性管理部门，人力资源管理包括薪酬管理应该与组织的其它职能进行了整合，薪酬管理不仅仅是薪酬管理人员的职能，企业中的直线管理者甚至普通员工都要参与到薪酬管理中去。,7,薪酬与薪酬管理,独特的日薪制魅力,月薪制、年薪制和周薪制不稀罕，可您听说过日薪制吗？郑州就有家企业在搞日薪制，并且一搞就是3年。 “日工资源于学雷锋！”谷殿明如此解释日工资的起源。 “打工者最担心的问题是什么？干
6、了一个月甚至大半年，到头来老板不发工资或克扣工资。因讨不到钱无法回家而跳楼的民工，郑州每年都有好几个。2000年以前，我每次去招工，打工者都用怀疑的口吻问：到月底能发工资吗？我说：能！人家又问：如何保证？我没词了，没实打实的措施来保证，人家当然不信。” 老谷说起日工资的起源就有几分激动：“老板做一笔生意能立马知道挣多少钱，这员工干一天活为什么就不能马上领到工资？日薪制能保证员工工资一天都不拖欠，这正好和我不坑人、不骗人、不欺负人的学雷锋精神一致！”,8,薪酬与薪酬管理,自2000年4月实行逐日计酬后，这种全新的工资发放方式得到了90%员工的支持，不支持者是各部门的经理。“大世界”中原路店经理王
7、芬说，当初几个部门经理都理解，但每天都统计手下员工干了多少活、该领多少钱，这太繁琐了，经理们当然不乐意。可实行一段时间后，一切都熟练了，经理们的抱怨也平息了。 公司领导说：“原来每次派单子干活，大家都挑肥拣瘦，甚至互相推诿，能不干就不干。日工资让员工由推单子变成抢单子。” 这位领导还表示：“实行日工资后，员工流动性降低了。实行日工资3年来，近百名员工中，主动离开的没有几个，好多人还把自己的兄弟姐妹介绍到这里来。这不难理解，员工图的就是干活挣工资，我这里实打实付工资并且一天不欠，这样的地方不好找，他们干吗要离开？” 你如何看待日薪制？,9,薪酬与薪酬管理,薪酬管理,员工行为,企业战略,支撑作用,
8、驱动作用,影响,需要,实现,需要,三、薪酬战略与企业战略的关系,10,薪酬与薪酬管理,公司战略与薪酬管理,1、成长战略 增长型战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略、它又可以被划分为内增长型战略和外增长型战略两种类型。 对于追求增长型战略的企业来说，它们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等。 与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。 这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使员工在长期中
9、能够得到比较丰厚的回报。,11,薪酬与薪酬管理,2、稳定型战略 稳定型战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。 采取稳定型战略的企业往往处于较为稳定的环境中，企业的增长率较低，企业维持竞争力的关键在于能否维持自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有比较高的要求。 从薪酬的结果来看，采取稳定型战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。就薪酬水平来说，这种企业一般追求与市场持平或者略高与市场水平的薪酬，但是从长期来看，由于增长速
10、度不快，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。,12,薪酬与薪酬管理,3、紧缩型战略 收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。 这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。 这种企业对于将员工的收入与企业的的经营业绩挂起钩来的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。,13,薪酬与薪酬管理,经营战略与薪酬管理,14,薪酬与薪酬管理,企业的发展阶段,15,薪酬与薪酬管理,由于脑袋的原因，笔者只适宜剃平头。但是会剃平头的理发师傅并不好找，即便是深圳这样的大都市也
11、不例外。 一次经朋友介绍，找到了一个年轻的理发师。理发师的手法娴熟，话语也多，容易沟通。一高兴，我们就聊了起来。聊着聊着，我们就谈起了理发师的薪酬。年轻的理发师给我讲了一个令我很感兴趣和好奇的观点：理发师的薪酬结构与理发师的技能水平之间存在着密切的关系。不同的薪酬结构对理发师的技能的提高有着巨大的影响。 一般来说，深圳目前理发师的薪酬结构分为三种。 一种是底薪加提成； 一种是纯粹提成，没有底薪，理一个发拿多少钱，一般是510元钱； 第三种方式是平时每个月拿固定工资，年终根据情况发放适当的奖金。 你更认可哪种方式呢？,理发师的薪酬问题,16,薪酬与薪酬管理,一般来说，第三种方式最有利于于理发师技
12、术的进步和理发店的长期发展，在大型理发店和品牌理发店经常使用。 为什么呢？机理何在？ 细心的顾客会注意到，深圳的理发店里面的理发师是有排班顺序的，一般来说，客人进来后，轮到那个理发师就由那个理发师来理，但是客人也可以选择自己喜欢或自己认为水平高的理发师。这样，同一个理发店里面的理发师之间就存在一种互相竞争的关系。水平高的理发师的客人就会非常多，在提成制的薪酬机制下，水平高的理发师的收入就会比水平低的理发师要高出许多。水平高的理发师为了保证自己的高收入，就不愿意教给水平低的理发师技术，也不愿意同水平低的师傅交流工作心得和经验。因为，如果别的师傅在他的教导下技术得以提高，他自己的收入就会下降。,1
13、7,薪酬与薪酬管理,相反，在固定工资加年终奖的体制下，因为理发师的收入与自己技术的关系不是非常直接，理发师之间就会比较愿意互相交流，互相学习(这样并不会导致高水平的师傅的收入水平下降)。这样，时间一长，他们的技术就会都得以提高。理发店的总收入也会随之提高，他们个人的收入也就水涨船高了。,18,薪酬与薪酬管理,这个道理对企业同样是适用的。许多企业特别是中小企业在为销售人员设计薪酬结构时，通常采用低底薪加高提成的方式。这种发薪方式在企业规模小，抗风险能力小的时候可以激励员工努力工作，提高业绩，激励效果较好，也能帮助企业减轻现金压力.但是，长期来看，这种薪酬结构会阻碍销售人员之间的经验交流，不利于员
14、工的成长，从而也不利于企业长期业绩的提高。 现在西方的成熟企业对销售人员一般都不再采取低底薪加高提成的薪酬结构，而改成高固定工资，低奖金的薪酬结构。所以，我想，当我们的企业成长起来后，为了长期发展，我们应该逐渐改变我们的低工资、高提成的薪酬结构。,19,薪酬与薪酬管理,微软和惠普的薪酬战略比较,20,薪酬与薪酬管理,一、传统薪酬战略存在的问题 （一）传统薪酬战略往往将目标界定在吸引、保留和激励员工方面，所采取的战略通常是支付市场化的薪酬工资，无法使薪酬战略成为企业战略的一种延伸和支持。 （二）基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能性企业非常适用，但对于团队来说，这种强调个人职位
15、价值的薪酬体系却不适用。 （三）传统薪酬战略的基本薪酬部分强调的是保障性和职位的持续晋升，这种薪酬导向却不符合扁平型组织结构的要求。 （四）传统薪酬战略的激励性和灵活性较差，对于追求生活质量的新一代员工来说缺乏吸引力。,四、全面薪酬战略,21,薪酬与薪酬管理,二、全面薪酬战略的产生 全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的
16、组合，被称之为“全面薪酬”。 1、“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。 比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。,22,薪酬与薪酬管理,2、内在的激励是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。 比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。 它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。,23,薪酬与薪酬管理,三、全面薪酬战略的特性 1、战略性：全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方
