战略性计划与计划实施教材5

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1、第七章 战略性计划与计划实施,Email: ,引言：战略层次,本章结构,第一节 远景和使命 陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施,第一节 远景和使命陈述,描述：“我们想成为什么，我们的存在理由” 远景(vision)：企业未来将成为什么样子 使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？ 1、核心价值观 2、核心目标 3、宏伟的、大胆的、有难度的目标 4、生动逼真的描述,核心意识形态 核心价值观 核心目的,远大的远景 远大目标 BHAG 生动描述,远景使命陈述,为什么需要使命和远景?,一方面可以树立为社会、为大众服务的良好形象。 另一方面，企

2、 业的员工也会产生一种使命感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作。,1、核心价值观（华为）,（追求） 在电子信息领域实现顾客的梦想。 （员工） 认真负责和管理有效的员工是最大的财富。 （利益） 在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。,Philip Morris 选择自由的权力 漂亮地击败对手 鼓励个人创新 基于品德与业绩的机会，任何人无特权 努力工作和持续地自我提升,TCL的核心价值观,为员工创造机会 为顾客创造价值 为社会创造效益,2、核心目标,Disney公司：给千百万人带来快乐 杜邦公司:以优良的化学产品提高生活素质. 3M 创新地解决不可解决的问题 惠普公司 为人类

3、进步和福利作技术贡献,3 宏伟的、大胆的、有难度的目标,福特：使汽车大众化 Sony公司：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司 三洋公司:以世界第一流的高精度而自豪. 有吸引力，鼓舞士气的目标,四种制定BHAG的方法 (1) 定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司 (Wal-Mart, 1990) (2) 定性法 汽车民主化 (Ford Motor Company, early 1900s) 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 (Sony, 1950s),(3)击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 (Philip Morris, 1950s) 打垮阿迪达

4、斯。 (Nike, 1960s) 击垮雅马哈。 (Honda, 1970s),(4) 角色定位法 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 (Watkins-Johnson, 1996) 成为美国西部的哈佛。 (Stanford University, 1940s),4 生动逼真的描述,确定企业使命应注意的问题： 1以消费需求为中心来确定企业使命。 2正确的企业使命必须具有约束力。 3企业使命要有一定的鼓励性。,以消费需求为中心来确定企业使命,企业使命必须具有约束力、鼓励性,麦肯锡 ：“择优用人；对员工真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围” 宝洁公司：“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关

5、心个人”； 波音公司：“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业”,第二节 战略环境分析,天,地,彼,己,顾客,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,目标市场,知利危,识长短,扬长避短 趋利避害 满足顾客,战略环境分析,一、外部一般环境 二、行业环境 三、竞争对手 四、企业自身 五、顾客（目标市场）,企业宏观环境的组成部分,政治环境,社会文化环境,自然环境,技术环境,经济环境,COMPANY,供应商,替代品,消费者,潜在 竞争者,竞争 企业, 直接的行业和竞争环境,外部一般环境,今年是金猪年,二、行业环境,如果你有一千万资金，你可能进入那个行业？,

6、行业的竞争是由哪些力量决定的？,如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。,潜在入侵者威胁,行业内 现有竞争对手,供应商谈价能力,买方谈价能力,替代品产商威胁,五力模型 (Five Forces Model),1、新进入者的威胁,1.新进入者的类型: A其他区域市场的同行企业 B把企业所在行业视为一体化对象的企业 C把企业所在行业视为多元化对象的企业。,2.进入的影响因素： (1)进入障碍： A.规模经济: B.产品差异； C.资本需求； D.转换成本； E.进入销售渠道的困难； F.进入原材料的困难； G.与规模无关的成本劣势：专利、学习曲线、经验曲线等。,(2)现有企业的

7、报复： A.分析历史的记录； B.采取报复的可能性； C.报复的有效性。,2、行业内现有竞争者的抗衡,市场增长率 固定费用和存储费用 行业内生产能力的变化 竞争者的多少及力量对比 产品特色与用户的转变费用 退出壁垒,3.替代品生产者与替代威胁,（1）为什么要研究替代品的生产者: 不同产品具体物质形态可能不同,但基本功能相似 消费者需要的不是物质产品本身,而是产品的功能可产品的使用价值,（2）替代威胁的特点： 对行业而不是对某个产品 不可逆性(新技术的出现消费者行为的变化 成本变化) （3）研究重点： 成本结构可改善 产品边际利润较高。,替代品的压力,替代品的盈利能力 生产替代品的企业所采取的经

8、营策略 用户的转变费用 客户使用替代品的倾向 替代品相对价格表现,替代品举例？,4、买方的压力,必要性： 影响获利水平，从而影响竞争能力; 可能会直接导致行业内直接竞争。,买方的集中程度 买方的转变费用 买方的盈利能力 买方信息的掌握程度。 买方后向一体化的可能性# 买方从本行业购买产品的标准化程度 买方购买的产品在其成本中所占的比例 本行业企业前向一体化的可能性 本行业产品对用户产品质量的影响程度,4、买方的压力,5、供应商的议价能力,必要性： 影响获利水平，从而影响竞争能力; 可能会直接导致行业内直接竞争。,5、供应商的议价能力,供应者的集中程度 （空客与波音） 本行业的集中程度 供应品的

9、可替代程度 对供应者重要的数量 供应品的特色和转变费用 在成本或差异投入方面的影响,三、竞争对手,竞争对手分析：内容,四、企业自身,价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。,4、1 价值链涵义,价值链的含义 价值链：是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。,公司基础结构,利润,利润,

10、辅助活动,基本活动,人力资源管理,技术开发,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,物流 的 输出,生产 作业,4.2 价值链的构成,4、3 基本活动分析,内部后勤：接受、存储、分配输入给产品或服务部门 生产作业：将输入转化为产品或服务 外部后勤：接受、收集、储备、分销产品 市场营销：促使、引导顾客购买 服务：所有能提高和保持产品或服务的活动,企业基础设施：计划、财务、组织、质量、法律、政府事务等 人力资源管理：员工的招聘、培训、开发、激励 技术开发：基础研究、产品设计、工艺、装备设计 采购：获取资源输入的活动过程,4、4 辅助活动：,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存

11、在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,一条典型的企业价值链,基本活动,4、5 价值链系统,上游价值链,企业自身价值链,下游价值链,企业内部从事 的活动、 成本和利润,问题：价值链分析有何意义？,4、6 价值链分析的意义（目的）,分析企业的单项活动发现自身优势和劣势。 分析价值链中各项活动的内部联系，进行优化、产生优势。 分析价值链系统，调整市场范围，进行上下游企业的协调和优化。 解释评价企业资源的战略能力。,五、顾客（目标市场）,STP营销主要步骤,为每个目标细分市场研究可能的定位观念 选择、发展的传播所挑选的定位

12、观念的轮廓,思考,服装厂如何定位,产品（需求）/ 市场 矩阵,市场 青年 中年 老年,产品 （需求）,高档 中档 低档,第三节 战略选择,一、基本战略姿态 二、构建在核心能力上的成长战略 三、防御性战略,竞争战略基本模型,1、成本领先战略 2、差别化战略 3、聚焦或集中战略,一、基本战略姿态：,（一）成本领先战略,低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。,成功的关键：,寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。 在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。 松下电器 丰田汽车 沃尔玛连

13、锁店,(二)差别化战略（差别化的表现）,一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中形象和地位,在价值链的什么地方创造差别化属性：,采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、 新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、 外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务,（三）聚焦战略,目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。 战略基础： 1、服务小市场的成本比竞争对手的成 本低。 2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。 好孩子集团(童车年产能

14、300万辆占市场70%份额.美国30%),二、构建在核心能力上的成长战略,核心能力 成长战略,1、1 核心能力的含义：,“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” 普拉哈德、哈默,1、2 核心能力的识别：,一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。,（1）有价值的能力（索尼） （2）稀有能力（戴尔） （3）难于模仿的能力（英特尔） （4）不可替代的能力专有知识 （5）可转移的能力（宝洁公司佳能公司）,案例：佳能公司的核心能力与产品,核心能力 精密机加工 光学 微电子技术 照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 ,普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。,三、防御性战略,收缩战略 剥离战略 TCL手机业务 清算战略,钢锭生产者A,钢锭生产者B,铝锭生产者,采矿,钢加工厂,电子公司,相关多元化,非相关关多元化,水平一体化,垂直一体化,一体化的动因,节约交易费用 福特；延伸至：钢铁、矿山、轮胎、橡胶和玻璃。,