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1、医药化工新材料事业部 项目管理提升项目 一页纸项目管理培训,2,目 录,3,绪 论,你是否需要一份项目概述，里面的文本和图标要包括这些信息：项目的各个部分是否暗示、提前后滞后完成；每项有没有达到预期目标；出现了哪些主要问题；项目目前大体的进展情况及未来三个月的走势。 你是否正在为一份复杂的项目报告而苦恼，或许你正在和你的团队计划另一项重要的任务，现在却不得不耗费大量的精力对这份报告全力以赴，但是您的管理者时间有限，不会去读厚厚的一沓报告，只会搜索重要信息，如果报告做的不够完整或不令人满意，那么只能放弃追根溯源的打算而落个一知半解。因此，你一定要把这份报告做得细致而且做好两手准备。,4,那么你应
2、该做的，或者说从项目一开始就应该做了的，只是向他们提供项目管理者的一页纸，所有必要的信息都可以用直观而实在的图表在一页纸上展示出来，能及时、易懂、易编的形式传达项目决策者需要知道的所有重要信息，让其把注意力集中在重要的事情上，权责分明，对项目进展情况运筹帷幄，可以说所有一切都集中在了这仅仅8.5英寸宽、11英寸长（约A4纸大小）的一张纸上。项目管理者的一页纸提出了问题，但是它更多的是在解决问题，简短和全面使它成为一项非常有效的沟通工具。（沟通即是项目管理者的主要任务）,绪 论,5,什么是一页纸项目管理？,什么是一页纸项目管理？ 为高层管理者准备的一种工具或者说是一份报告 一页纸项目管理主要目的
3、 向高层管理者反映项目状况和各方面负责人的绩效 提出问题所在 更多的是解决问题 让高层管理者明白所有主要的项目组成部分及项目进展情况 让高层管理者明白各组成部分的所有者是谁 明确项目在哪方面超出时间和预算 明确谁工作出色应值得到认可、获得荣誉，谁需要帮助,6,什么是一页纸项目管理？,一页纸项目管理的创建者 团队领导和所有者 一页纸项目管理的对象 它可以是整个项目的一页纸 也可以是这个项目里某个小任务的一页纸 每个任务后面仍然可以拥有另一份项目管理者做出的一页纸,7,什么是一页纸项目管理？,一页纸项目管理提升会议效果 无论是全面管理还是项目团体会议，每个项目会议都能取得立竿见影的效果。 每个项目
4、会议的议程都基本一样，因为所谓议程就是一页纸项目管理。 每位参与者都熟悉一页纸项目管理及其运行方式，因为在组织中这份文件无所不在。 每位与会人员都对将对要讨论的内容和自己要阐述的事情非常清楚，所以就能够有备而来。 会议时间缩短，更多的时间用在了项目运行上。 因为人手一份项目管理者一页纸的副本，所有感兴趣得人之间交流变得容易了。 一页纸项目管理简洁明了而又直截了当，它提高了效率，使大家都能实话实说。,8,五项基本元素,每个项目的五个基本元素 = 一页纸项目管理结构框架,9,要素一 任 务,10,要素二 目 标,项目的目标 就是它的前景,可概括 可具体,衡量标准 是否按时按预算完成,也可以添加更多
5、的目标 例如：投资回报率,11,要素三 时间线,时间线 何 时,根据时间线来检测预计 做某些事情的时间 （以及做这些事情的实际时间） 如果要大项目 就要相应地延长分配时间 和扩大分配金额,12,要素四 成 本,成本会计很复杂，每个项目都需要会计专业人员参与,13,要素五 负责人,明确哪项任务是谁负责后 在管理者的观察下你会完全投入工作,明确了谁工作出色、谁需要帮助、谁工作失误,14,矩 阵,矩 阵,15,矩 阵,矩 阵,一页纸项目管理的核心，一页纸项目管理的所 有元素以及项目管理的总体情况都在上面。,主要任务 在矩阵顶部标示的“主要任务”，在它上面列出了项目的主要任务 罗列多少取决于期望了解多
6、少 “任务”是任何项目的重点，是一页纸的核心,16,主要任务 1.任务列得太多会降低一页纸项目管理的效果，弄巧成拙，通常最多为30项。 2.每个项目可以有多个任务，而每一个任务又可以拥有另一份项目管理者做出的一页纸、另一个微软程序、另一个P3程序计划评审技术。 3. “主观任务”（A行到C行）是为定性 绩效报告准备的。后面会做详细讲解。,矩 阵,17,矩 阵,目标日期 即完成任务的日期以及在完成整个任务之前的中间日期阶段，也就是每项任务的时间线,18,矩 阵,预算和成本 一页纸里用横道图来表示 通常有两条横道图，一条用于“资本预算”，另一条用于 “费用预算” 成本一般是按照项目进程 来绘制,1
7、9,矩 阵,概述和预测 记录一页纸其他部分没有涵盖到的方面。 重点解释与计划相冲突的地方，并提出预测性补救。 告诉管理者下面阶段你对项目前景新的想法。,20,矩 阵,目 标 对项目的期望结果，要有 可测量性和可行性。 目标与所有任务都紧密相连，并不是取决于某项单一的任务。,21,1.标题 7.目标日期 2.负责人 8.使任务与时间线一致 3.矩阵文件的根基 9.将任务分配给负责人 4.项目目标 10.主观任务 5.主要项目任务 11.成本 6.使任务和目标一致 12.概述和预测,创建一页纸项目管理的12步骤,【可根据自己所从事的任何项目进行调整和修改。对于大的项目，仅仅一份这样的一页纸项目管理
8、是不够的。】,22,创建一页纸项目管理的12步骤,例题说明： 我们是根据自动化分配中心这个项目来填充这些表格道的。在泰纳公司，我们为员工创造和分配各种各样的奖项，比如认可奖、绩效奖、还有其他种类的奖项。 自动化分配中心建于1995年，那里主要有用来储存奖品的30英尺高的棚架。各排之间的棚架上安有按路径运行的机器人载体，它们可以在任何时候从成千上万的存货中找出某个奖品，而且还可以补充货物，储存与搜寻我们的这些奖项都是完全自动化的。 注：一页纸项目管理必须是团队大家庭共同努力的结果，团队应该由所有的任务负责人构成。在创建一页纸的最后一定要获得大家的支持并统一意见。,23,第1步：标 题,第一步要提
9、供关于项目的基本信息，它写在表格顶部突出的长方形处。 这些信息包括： 项目名称 项目领导 项目目标 项目完成日期,是什么？,24,第1步：标 题,怎样做？,项目名称：自动化分配中心 在这个例子中，项目名称非常形象。 在项目名称里加进项目目标，通过命名可以巧妙地使参与者对项目目的认识一天天加深。比如：削减应收账款项目不是重新设计项目，赢得Shingo奖不是制造奖品。 也可组织团队成员讨论命名。 项目领导人：克拉克坎贝尔 由高层管理人指定。每个项目首先必须明确主管人，而且是一个人，这个人一定要是负责人，而不是指导、顾问，或是组织内全职员工之外的任何人。 项目管理者具备基本能力：必须是一个出色的沟通
10、者；做到“实话实说”，这样的管理者会承认问题的存在，对后果有个正确的看法，既可创造成果，又可让滞后的部分迎头赶上。,25,第1步：标 题,怎样做？,项目目标：重新设计分配中心获得30%投资回报率（ROI） 由高层管理人下达项目目标。往往与指定项目领导者的是同一人。而这个目标应该是由项目关系人来做，这些人包括项目团队、提供基金的高层管理者，还有从项目中获益的人。 项目的目标就是项目的目的，也就是你想做什么或者是你想实现什么。 项目完成日期：2004-01-12 和目标一样，分配项目给你的人也会规定项目完成日期或者是目标日期，但并不意味着你就得盲目地同意，一定要协商一致，一旦写上一页纸就要坚持到底
11、。 如果标题已经初步确定，但你仍然认为管理者所定的日期不太现实，这只是表明在你挑选了团队成员之后你们会共同制定一个提升现实目标可能性的方案，它可能意味着上层中人员和项目成本的调整，也可能是下层中可交付成果范围的调整。,26,第2步：负责人,是什么？,假定你是项目执行者，也是整理项目管理者的一页纸的人，你的下一步就是给团队命名。成员有哪些？谁会参与项目？项目各部分的负责人是谁？ 这些人是项目的主要成分的管理人员，也是关系到项目管理成败的人。,怎样做？,必须将不同的人与项目的需要和要求搭配好。同时，还需考虑这些人的经历、知识、技巧怎样来满足项目的需要，他们人品怎么样？在一起能够和谐共处吗？ 尽可能
12、控制负责人的数量，通常三四个足够了。 一定是能干的执行者，有各自的想法和优点，才能组成强大的队伍。,27,第3步：矩阵文件的根基,是什么？,前面我们谈到过矩阵，我们可以把它比喻成从头到尾指引项目的指南针，它是在你和团队的对话中实现的。 矩阵式一页纸项目管理的基础，它连接了项目的所有基本元素，并将这些元素传递给读者们。,怎样做？,这一步所要做的就是集合你的团队共同探讨怎样处理项目。 首先，向他们进行项目综述 其次，大致地讨论矩阵的各个方面，包括目标、主要项目任务，目标日期和预算等。 最后，从下一步开始指导每位队员怎样使用这一页纸，在和同伴们共同完成这12个步骤的过程中，你会发现团队的凝聚力增强了
13、，你的能力和自信也会随着项目的成功完成而提高。,28,第4步：项目目标,是什么？,现在队员们已经各就各位，大家开始细分项目目标了，也就是子目标，是附属于整体目标的。 项目目标的特征：具体而非笼统 不过度复杂 具备可测量性，切实性，可验证性 程度适当，有挑战性 现实可行 资源范围内 有效资源或预测资源一致 与组织规划、方针及程序一致,29,第4步：项目目标,怎样做？,要把项目分成三四个子目标，就必须提倡简洁，这时就得和队员们商量项目最重要的是什么？是按时吗？是降低成本吗？做好项目真正需要的是什么？而一个有能力的项目管理者就 项目的三个变量（三约束）是：1.时间：它指的是完成项目所涉及的各个步骤以
14、及完成整个项目所需要的时间。2.资源：这属于资产，是在你的支配下完成项目的资源。通常情况下，最重要的资源是人力和财力。3.范围：项目范围说明了消费者是谁，为他们生产的最终可交付成果，为他们生产的最终可交付成果，以及评价这些可交付成果是否令他们满意的标准。 【这三个因素在项目管理中一起运行，如果其中一项失去平衡就必须对其他两个因素做出调整。】,在例题中目标是：完成修建（一栋楼房的修建结束），系统操作（大楼里所有系统都按制定方式运转），人员部署（所有即将在分配中心工作的人已到位并接受了新设备操作训练，准备步入正轨）。,30,第5步：主要项目任务,是什么？,任务就是指完成项目所必须做的事，是一页纸项
15、目管理 组成元素中最重要的。【为了更有效，每项任务都应是便于管理的】,31,怎样做？,在一页纸的协助下，将一项大的任务切分成几个小块，对于大项目，任务必须和项目管理软件程序中所显示的一致，这些程序是项目各个部分所必不可少的。 一页纸项目管理并不是要替代P3等这些必须的和用处颇多的工具，作为一种最高层次的学习、调整和交流资料的方式，它能够综观全局。 通常，如是小项目的话，你自己就可以完成任务，就不需要一页纸。,第5步：主要项目任务,1,2,要获得所有参与者的接受和认同。这就避免了任务负责人以及他们团队的行为与项目管理者的一页纸中所显示的不一致。,32,怎样做？,第5步：主要项目任务,除了便于管理
16、，每项任务还要明确化，以便与其他任务相区分。 如：,3,任务进程应该具有可测量性，这样你才能在一页纸上记录下它们的进度并做出报告 任务要足量，但不能太多，因为太多就不容易跟踪、了解不到全貌，也不能太少，太少就增加了每项任务的管理难度。通常，项目的每个报告期平均两三个任务比较合适，倘若项目需要9个月，那么大约18个任务就可以了，如果项目时间是两年，48个左右的人物比较合适。 当然任务分的太细也不好，尽量将完成任务的时间控制在项目总时间的一半以内。如果一个项目周期4个月，那么最少要有两个任务。事实上，大部分项目应该是按照每月最低增量来划分。,33,怎样做？,第5步：主要项目任务,这一步之所以重要，因为他不只是牵涉到任务，还涉及到负责人，在分配任务的
