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1、1,产品研发管理,产品研发中的术语解释 产品开发的理念 研发管理业界最佳模式 产品开发的结构化流程,2,什么是产品开发,产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发市场部驱动研发部？,3,产品成功的标准是什么？,是否符合公司的战略,4,市场、研发、销售的关系,5,技术开发与产品开发,新产品：技术全新的程度不超过28% 技术开发可以领先N步 产品开发只要能领先半步到一步 新产品合适的卖点数为35个,6,项目与流程,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 项目关注过程 流程关注角色 产品关
2、注结果,7,项目经理与部门经理,项目经理的职责 领导整个项目小组： 建立和领导整个PDT团队 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 及时提供项目的进展情况,8,项目经理职责,管理整个项目小组： 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 进行风险评估
3、和制定风险管理计划 管理和控制整个项目执行过程中的变更,9,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作、经验共享 发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 领导职能部门项目 支持PDT工作 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审,10,产品开发的理念,产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开
4、发提供思路、途径和组织保证）,11,研发管理的业界最佳模式,12,研发管理业界最佳模式,资源线与产品线相分离 产品开发与技术开发相分离 商业决策与技术评审相分离,13,研发管理业界最佳模式,找合适的人，正确地做正确的事,14,研发人力资源管理体系,技术职称或认证资格 是否合格 胜任力模型 是否优秀 KPI （绩效指标） 注意度量与考核指标,15,研发人员晋升通道与技术职业资格管理,16,矩阵式组织结构,17,市场管理体系,市场需求管理 KANO图模型（竟争者角度） 雷达图（客户角度） 市场信息的收集工作应该是一个全员化、例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的原话；2.需求的背景信息。 产品的
5、目标规划,18,产品开发的结构化流程,为何要把开发流程结构化？ 为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,19,结构化到什么程度合适？,20,层次结构 阶段（Pocket Card） 步骤（如：软件开发） 任务和活动（如：概要设计、详细设计） 详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,21,产品开发结构化流程的特点,企业需要的不仅仅是
6、优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！,22,结构化流程开发的“七步成诗”,与本流程有关的相关人，召开流程研讨会 该流程的目的、范围（流程的起点和终点） 该流程的角色及角色名称 按先后顺序写活动名称 画箭头，写模板名称 拍照片，画流图 分任务（a.数据字典 b.角色定义 c.活动说明 d.编写模板）,23,产品开发流程总览图,24,时间的阶段分布,业界最佳,0,5,10,15,20,25,30,35,周,案例公司 第一年,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,周,案例公司 第二年,案例公司 第五年,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,概念阶段,方案阶段,开发阶段,
7、验证阶段,发布阶段,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,25,为什么需要阶段决策评审,来源：Winning at New Product,26,阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论： 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）,决策评审的方法论,27,财务,研发,中试,制造,采购,销售,市场,客服,质量,决策团队构成,28,继续! 如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。
8、停止 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。 重新定向 产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,决策评审的结论,29,决策会议如何开？,30,计划在什么时机制定？,概念,方案,开发,验证,发布,启动 项目,制定概念阶段详细计划,制定项目1/2级计划 制定计划阶段3/4级计划,优化项目1/2级计划 制定项目3/4级计划,由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在23个时间点制定不同阶段和层次的计划。,31,四级计划体
9、系,一周,二周,三周,四周,32,PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。,进度计划形式一：PERT图,33,Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。,进度计划形式二：甘特图,34,项目管理过程中如何监控整个项目,35,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目 经理,QA,QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,36,克服企业内部的惰性和怀疑主义。 “削足适履” “先僵化、后优化、再固化” 充分准备（高瞻远瞩&被动实施） 规划性（战地医院的护士） 循序渐进（有效、及时的培训） 不断的改善 产品研发管理小结 市场细分是前提 产品创新是核心 战略安排是主线 战术监控是关键,成功实施的关键,“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” 彼得 杜拉克,
