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1、课程导入： 从一个令常人纠结的人谈关于“冲突”,我们吃烤肉又怎么了？！ 12元/月的工资 韩媒：郑大世抱怨中国球鞋差导致朝鲜出局？,“人民的鲁尼”郑大世：我哭，怎么了？,去德国了,“言无常信，行无常贞，唯利所在，无所不倾，若是，则可谓小人。” 荀子,领导者冲突管理能力训练 清华大学软件学院管理课程 王正 2010、11、14,课程内容：,冲突的划分 从个性看冲突（MBTI类型观察法处理性格与冲突的关系） 建立双赢与多赢的冲突解决模式 领导者审时度势的团队管理方式 管理自我，冲突下领导干部的核心修养历练 掌握解决冲突的根本目标，建立平衡的组织文化 化解冲突的一些思考（选讲）,冲突是什么？ 冲突是
2、个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。 冲突 就 是 人们的感情，需求, 价值观相互碰撞、抵触的结果。 有人的地方就有冲突，团队上的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为主管应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队产能，转危机为转机。,冲突的种类与原因,价值观和利益的冲突 价值观目标需求的差异 为有限资源而竞争,认知差距、个人特质及个性、结构 团队大小及专业化程度 成员目标一致性及领导风格 团队间相互依赖程度,角色混淆 领导偏差 个人的
3、素质和领导风格不同 工作本身所具有的冲突性,职责不清 信息误差 沟通 沟通的可能障碍 沟通的形态差异,术与技能,人的因素,本质,领导水平,“不可调和”的其他因素三种良知,自我,情境,他人,这个肉硬了点 一辆QQ究竟贵不贵？ 土地拥有者、又降了 房产税,我们从来不该孤立地看待这个世界,团结常人做成事 团结能人做大事 团结坏人不坏事,不知不知 自知不知 循序渐进 炉火纯青 人最大的智慧莫过于：知自己不知。,从个性看冲突 为什么不同的人在一件事情上有不同的反应？,每个人都有不同的便好和动机，在面对同一情境，每个人对事物的反应是不同的！,心理类型学如何对人进行分类?,心理类型测验从四个维度考察个人的偏
4、好： 1态度倾向：Extraversion (E) v s. Introversion (I) 外倾/内倾 2接受信息：Sensing (S) vs. iNtuition (N) 感觉/直觉 3处理信息：Thinking (T) vs. Feeling (F) 思考/情感 4行动方式：Judging (J) vs. Perceiving (P) 判断/知觉,外向(Extraversion)： 善于交际 喜欢外出 表情丰富，外露 喜欢交互作用，合群 ，互动 喜行动、多样性（不能长期坚持） 不怕打扰，喜自由沟通 讲，然后想；易冲动、易后悔、易受他人影响,内向(Introversion)： 自闭 喜
5、静、多思、冥想（离群、与外界相互误解） 谨慎、不露表情 社会行为的反射性（会失去机会） 独立、负责、细致、周到、不蛮干 不怕长时间做事、勤奋；怕打扰 先想然后讲,我们喜欢如何与世界相处,感觉(Sensing)： 通过五官感受世界、注重真实的存在、实际，直率的 用已经有的技能解决问题 喜具体明确 重细节（少全面性） 脚踏实地 做事有可能的结果、能忍耐、小心 可做重复工作（不喜新）不喜展望,直觉(iNtuition)： 通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较笼统，随意（便）的 喜学新技能 不重准确、喜抽象和理论 ，概念的 重可能性，讨厌细节 好高骛远，喜欢新问题 凭爱好做事，对事情的态度易变 提新
6、见解、匆促结论,我们自然注意的信息类型：是什么/可能是什么,思考(Thinking)： 分析，用逻辑客观方式决策 坚信自己的观点正确，不考虑他人意见 清晰、正义、不喜欢调和主义 批判和鉴别力 规则 工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事,情感(Feeling)： 主观和综合，用个人化的、价值导向的方式决策；考虑决策对他人的影响 和谐、宽容、喜欢调解 不按照逻辑思考 考虑环境 喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享受，也希望他人的赞美,我们如何做决定并得到结果,判断(Judging)： 封闭定向 结构化和组织化 时间导向 决断，事情都有正误之分 喜命令，控制、反应迅速，喜欢完成任务 不善适应,知
7、觉(Perceiving)： 开放定向 弹性化和自发化 探索和开放结局 好奇，喜欢收集新信息而不是做结论 喜欢观望，喜欢开始许多新的项目，但不完成 优柔寡断、易分散注意,我们喜欢结构严谨的方式还是自由宽松的方式,什么是时间？ 外向型E：时间是可以被征服并利用的； 内向型I：时间是一种存在，一种概念； 直觉型N：时间是一种可能性，我们总有多做一些事情的时间； 感觉型S：时间就是现在，除了现在没其他时间； 思考型T：时间是一种研究对象，一种资源； 情感型F：时间是人与人之间的一种关联； 判断型J：时间是可以被计划和控制的； 感知型P：时间是可以被适应并允许增加的；,你要学会自己时刻提醒自己： I：
8、再说一遍，再说一遍； E：倾听，再倾听； N：把握这一刻，注重实际； S：放飞想象的翅膀； T：不要总“救世主”般的公正、客观，关注其他人的想法； F：别太担心别人/自己的情绪受到伤害，这是在讨论而已； J：宽容些，提醒自己“非结构、节律”的事情的发生有时是有很大意义的； P：专注点！完成一件事之前，别受其他事情干扰；,沟通中呢？,不同类型之间的沟通,E I 留出私人的、反省的时间 I E 解释时间的需求，容许他人为澄清问题的“多话” S N 首先给出概貌，然后详述细节 N S 先说基本成型的具体观点，注意涉及相关的细节 T F 考虑对人的影响，由一致的意见、观点开始 F T 考虑原因和结果，
9、简洁 J P 容许其计划、工作方式中的灵活性和不愿被控制 的需要 P J 容许计划和结构，以及他人控制和决定的需要,冲突的解决 建立双赢与多赢的冲突解决方式,冲突是不可避免的 冲突的好处 促 进 真 诚 的 沟 通 提 供 表 达 意 见 的 机 会 促 进 创 新 建 立 凝 聚 力 帮 助 小 组 成 员 的 成 长,处理冲突,处理不同需要间的冲突：,OHP 47 Date: 5/11/96,1、老子原则（无为而无不为） “无为而治”与“不盈” “天之道，不争而善胜，不言而善应，不召而自来” 我有三宝，持而保之：“一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先” 高层次的思考在现实生活中不太容易使用，使
10、用不好，会变得浅薄而无用。 2、孔子原则（中庸“和”） 中：不偏倚；庸：平常 3、孙子原则（竞争的原则“谋”）,西方原则（直接的面对问题的通用原则） 1、改变组织结构、增加组织沟通、调动人员等 2、订立规则，限制冲突 3、将外来人掺入群体、权威压制 4、剥离：将冲突的部门拆开，使各部门减少依赖,如果按照处理程序仍然不能找到双方都接受的解决方法，或你不想改动你的方法或决定，那么： 基本态度：无论结果如何，双方都应互相尊重对方。 步骤： 1. 重申 对方的需要，和 你的需要。 2. 表达出你对对方观点的尊重。 3. 表明 你的决定，和 你的原因。,双赢步骤： 站在对方的立场、观点看问题，了解他人的
11、需要与顾虑，甚至比对方了解得更透彻。 认清问题的关键所在以及彼此的顾虑（而非立场）。 寻求彼此都能接受的结果。 商讨达成上述结果的各种可能途径。,双赢的关系 不是你的或我的方法， 而是更好的方法 第三变通方案的一种信念 树立协同竞争新观念 协同竞争，即通 过与你的顾客、供应商、甚至竞争对手协作，共同创造新的价值，以迅速取得竞争优势。 一个企业的成功有赖于其它企业的成功，这是一种双赢的关系。,几点启示与感悟： 1、竞争的目的是发展自己，而不是打败对手 哪一种方式是发展自己？ 要赢还是盈？ 零和与非零和？ 算自己还是算别人？ 2、真正的敌人是自己，而不是对手 什么能击垮大公司与小公司？ 用谁的零件
12、？ 我们的精力应该放在哪儿？提高自身的素质！ ,3、道德只能制约讲道德的人，法制才是为不守法的人准备的 压力来自什么？ 4、不谋大局者，不足以谋一隅 不考虑别人的利益是空中楼阁！ 没有竞争对手的市场是不正常的，也不是真正长久的的市场 人无远虑，必有近忧,5、相逢一笑泯恩仇 三个“不要”与做人、做事的修养 6、退一步海阔天空 切莫：“千里求书为一墙” 关于悖论 7、突破思维定式,思维决定视野 视野决定格局 格局决定命运 命运决定未来,领导者审时度势的团队管理方式 团队角色差异导致的冲突及解决,处事刚烈者，常对人际关系不太敏感； 处事周至者，常失于迟疑； 思维缜密者，易拘泥于细节； 思维开阔者，常
13、失于迂阔； ,团队角色冲突及解决,什么样的管理团队才真正具备是“执行力”的？ 如何写好东游记？ 全才难得 子曰：从我于陈蔡者，皆不及门也。德行：颜渊、闵子骞、冉伯、牛仲弓。言语：宰我、子贡。政事：冉有、季路。文学：子游、子夏。,团队的8大角色,行政者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完美主义者,团队领导：协调者、推进者 团队创造力：创新者、信息者 团队业绩：行政者、凝聚者、监督者、完美主义者,没有完美的个人，但可以有完美的团队。,团队冲突、内耗的原因分析,向东还是向西？决策成本,无休止的内耗,“失意俱乐部”,毫无生息,循规蹈矩或闭门造车,南辕北辙,无米之炊,注重局部，士气低下,
14、启示：,功能齐全,用人之长，容人之短,木桶原理,主动补位,高效团队应该是专制的民主团队 持之以恒的加大对员工的投资，让每个人得到尊重，帮助每个人成功 每个人都有自己的价值，因此我们该互相依存。,在组织结构中没有绝对的真理！ 检验组织结构的是否优越，最重要的就是适用性！ 没有完美的管理，你必须不断调整！,可以借鉴的人的管理,管理团队：以身作则，建好班子，团结员工，带好队伍；,激励机制：奖励的行为才会被重复，为效率付酬 ；,员工发展：终身雇佣与终身有可雇佣性；,用人原则：品德第一，赛马不相马；,薪酬体系：先考虑“是否适合”再考虑“是否合理”。,人的因素第一,建立和谐的组织文化 以平衡的组织文化，化
15、解冲突。,能量,正常,时间,警示阶段,抵抗阶段,衰竭阶段,警示：身体自动激活生理资源，抵御知觉到的紧张性刺激。出现肌肉紧张、血压升高、心跳和呼吸加快、手心出汗、嘴唇干渴、胃堵等不舒服的生理现象。心理体验到警觉水平增加、着急、焦虑、恐惧、难过、抑郁。肾上腺素分泌增加，系统做好行动准备，“战斗”或“逃跑”？,抵抗：身体作出反应保护自己，并调整自己来适应压力，身体资源被调动起来克服战斗或逃跑的反应。尝试增加和加强运用应付机制的程度。常常表现出产生保护行为的趋势。,衰竭：如果压力持续时间太长，疾病，身体产生过量的激素试图终止压力，可能导致器官的衰竭，当身体的防御能力耗尽时，即使对于微小的压力我们也会变
16、得极为脆弱。心理上可能出现夸大的保护行为取向，思维的混乱以及人格的变化、抑郁等。 强弩之末/杯弓蛇影,当冲突与压力持久存在时,心灵，需要救赎；生活、不能自我催眠；良知，无从麻痹 “您，是我最后一个尝试打电话的人” 希望我们能首先学会帮助自己，而后再去帮助别人，管理别人，乃至管理组织。,勇气,释放,性格优点,直觉,专业技能,“CLICK” 咔嗒声 K=专业技能 C=性格优点 I=直觉 L=释放 C=勇气,成功的关键要素1,之于做一件事,君子：有所不为 无所不能 小人：有所不能 无所不为,道与德（天下皆知美之为美，斯恶已；皆知善之为善，斯不善已。）,性格（霍兰德、MBTI、明尼苏达）,技能（沟通、压力管理、领导力、控制、激励）,组织角色,组织及社会环境（顺势而为）,成功的关键要素2,特定目标,之于一
